Тема VI. КОММУНИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ПОЛИКУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ
Поликультурность как характеристика современной деловой среды. Межкультурные контакты, причины их роста.
Деловая культура. Ценности, отношения, нормы. Взаимодействие культур: западная и восточная деловые культуры. Межкультурные барьеры.
Специфика коммуникативного менеджмента в межкультурной среде. Процесс управления коммуникативными потоками на международном уровне.
Международные организации: межгосударственные (межправительственные), неправительственные организации. Международные компании: транснациональные корпорации, многонациональные коррпорации.
1. Как соотносятся следующие понятия?
• монокультурная среда
• поликультурная среда
• международная организация
• межгосударственная организация
• международная корпорация
• транснациональная корпорация (ТНК)
• многонациональная корпорация (МНК)
|
|
4. Объясните, почему обозначенные ниже знания и умения необходимы специалисту по коммуникативному менеджменту, работающему в поликультурной среде. Ранжируйте их по степени важности.
Установление взаимопонимания с другими людьми, установление позитивного контакта, умение преодолевать коммуникативные неудачи, умение избегать межкультурных конфликтов, умение выбирать оптимальную коммуникативную стратегию, владение иностранными языками, умение выбирать адекватные ситуации средства коммуникации (вербальные и невербальные), знание особенностей другой культуры, саморефлексия, формирование способности к постоянному саморазвитию и самообразованию, критическое мышление.
Дополнительная информация
Функции международных организаций
Все функции международных организаций должны осуществляться с соблюдением основополагающих принципов: принцип суверенного равенства государств-членов, принцип невмешательства международной организации во внутренние дела государств-членов, принцип уважения государственного суверенитета.
Основой деятельности каждой международной организации должен быть процесс достижения наиболее широкого согласия по возможности всех ее членов, и в особенности главных держав и главных группировок стран-участниц, от сотрудничества которых зависит выполнение задач организации. В максималистском понимании это означало бы стремление к полному единодушию всех членов международной организации. В понимании же более практическом это означает стремление к согласованию такого содержания решений, которое не вызывало бы формальных возражений со стороны кого бы то ни было из членов (так называемый консенсус).
Основное призвание международных организаций заключается в облегчении процесса достижения согласия, содействии его поступательному движению, формировании правил его нормального течения и устранении либо уменьшении препятствий на его пути.
Можно выделить три типа функций международных организаций: регулирующие, контрольные и оперативные.
Регулирующие функции – установление норм и образцов морального, политического или юридического характера, призванных соответствующим образом формировать поведение членов организации.
Контрольные функции – установление фактического состояния и его сопоставление с содержанием норм и образцов с целью приведения в соответствие с ними поведения членов организации.
Оперативные функции – непосредственное оказание услуг на основании собственных решений организации и с помощью людских и материальных ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
Разграничение этих главных типов функций международной организации не означает, что они выступают совершенно изолированно друг от друга или что ими исчерпываются все виды возможных функций международной организации. Одна и та же деятельность организации может отвечать разным типам функций. Например, проведение административным органом инспекции на месте является одновремен¬но видом контрольных и оперативных функций.
Конкретные функции, выполняемые международными организациями, весьма многочисленны и зависят от того, какие задачи возлагали на них участвующие страны. Наиболее важными являются следующие: функция форума, нормативная, правотворческая, контрольная, оперативная и информационная.
1. Функция форума. Международные организации выполняют функцию форума, или «площадки» для обсуждения ключевых вопросов социального, экономического, политического характера. Нередко международные организации инициируют, организуют и ведут обсуждение того или иного вопроса, затрагивающего интересы многих стран мира. Инициаторам зачастую приходится прикладывать немало усилий для того, чтобы проблема была осознана как международная и ее обсуждение привлекло бы внимание государств и негосударственных сил, как на мировом уровне, так и в отдельных странах. Обсуждение проблемы превращается в длительную процедуру, включающую разнообразные мероприятия. В идеале речь идет о том, чтобы выявить, определить и четко сформулировать практические задачи, решение которых способствовало бы устранению существующего противоречия и общественному прогрессу.
2. Нормативная функция заключается в утверждении норм как юридического, так и морального, политического характера в целях формирования определенных правил поведения различных участников международных отношений на глобальном, региональном и национальном уровнях. Нормативная функция также включает поддержку реализации этих норм на политическом уровне, то есть их интеграцию в законодательство, политику и планы развития государств, входящих в состав организации.
3. Правотворческая функция. Данная функция подразумевает деятельность международной организации, направленную на создание правовых норм, а также их дальнейшее совершенствование, изменение или отмену. Многие нормы международного права являются результатом деятельности международных организаций и отражаются в конвенциях, разрабатываемых и принимаемых при помощи данных организаций, а также в международных кодексах, создаваемых Комиссией международного права.
4. Контрольная функция международных организаций направлена, прежде всего, на содействие соблюдению положений международных документов. Формулирование и обнародование официальных точек зрения организации на те или иные проблемы, способствует созданию общественного мнения и оказания тем самым воздействия на экономическую и социальную политику страны.
5. Оперативная функция. Данная функция международной организации подразумевает деятельность, направленную на непосредственное осуществление организацией своих задач путем оказания определенных услуг. Оперативная функция отличается от других функций тем, что международная организация реализует свои задачи при помощи имеющихся в ее распоряжении людских и материальных ресурсов.
Оперативные функции организации можно разделить на внешние и внутренние. К внутренним оперативным функциям можно отнести решение финансовых проблем (сбор членских взносов, составление бюджета организации), подготовку повестки дня заседаний высших органов, делопроизводство, руководство деятельностью персонала (вопросы назначения должностных лиц) и основных органов. Таким образом, содержание внутренней оперативной функции заключается в обеспечении непрерывной работы самой международной организации. Под внешними оперативными функциями понимается деятельность международных организаций по отношению к государствам, организациям, юридическим лицам и индивидам так называемого внешнего назначения. Данные функции варьируются в зависимости от компетенции международной организации. Это может быть предоставление финансирования (МВФ), решение торговых споров (ВТО), анализ эксплуатационной безопасности АЭС (МАгАтЭ), помощь беженцам (МОМ), оказание гуманитарной помощи (МККК).
6. Информационная функция включает деятельность по сбору, обработке и распространению информации, относящейся к сфере компетенции организации, а также подготовку и распространение информации о целях, задачах, стратегиях и результатах деятельности самой организации. Кроме того, международные организации регулируют некоторые средства информации, а в ряде случаев даже владеют этими средствами.
Название данных функций (нормативная, контрольная, информационная и т.д.) и их содержание свидетельствуют о том, что международным организациям принадлежит важное место в системе международно-правового регулирования международных отношений.
http://interlaws.ru/funkcii-mezhdunarodnyh-organizacij/
3. Что можно почитать к лекции
1. Гузикова, М. О. Основы теории межкультурной коммуникации : учеб. пособие [Электронный ресурс] / М. О. Гузикова, П. Ю. Фофанова. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 124 с. – Режим доступа : http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/34793/1/978-5-7996-1517-8.pdf. – Дата доступа : 13.04.2019.
>2. Садохин, А. П. Введение в теорию межкультурной коммуникации : учеб. пособие / А. П. Садохин. – М. : КИОРУС, 2014. – 254 с.
▲ НаверхПрактический раздел. Задания к семинарам.
1.Практическиe задания
1. Представьте, что вам необходимо провести тренинг для сотрудников одной из известных вам крупных многонациональных корпораций, посвященный проблемам межкультурной коммуникации в организации и путям их решения. Подготовьте краткую вступительную речь, которую вы произнесете на организационном собрании (продолжительность – три минуты).
2. Из литературы или личного опыта приведите примеры двух организаций, которые можно отнести к разным деловым культурам: их сотрудники говорят на разных языках, не разделяют ценности друг друга, следуют разным нормам поведения. Спрогнозируйте и опишите конфликтную ситуацию, которая может возникнуть, если: а) организации решат сотрудничать, стать партнерами; б) организации являются конкурентами.
Дополнительно
Представьте, что известная вам белорусская организация планирует выйти на новый рынок и привлечь иностранных клиентов. Подготовьте два варианта рекламных сообщений, которые были бы ориентированы на представителей двух разных культур. Какие особенности и характеристики данных культур вы постарались бы учесть при составлении сообщений?
2. Задания для самостоятельной работы
1. Ознакомьтесь с содержанием главы 2 «Культуры в сравнительном менеджменте» из учебника И. Л. Максимцева и С. Э. Пивоварова «Сравнительный менеджмент» . Каковы основные критерии, по которым можно сопоставлять разные культуры? Прокомментируйте идею кластеризации культур, процессы конвергенции и дивергенции.
2. Ознакомьтесь с содержанием статьи С. Г. Саблиной «Барьеры коммуникации в межкультурной среде» . Чем обусловлено возникновение барьеров в межкультурной коммуникации, и к каким последствиям они могут привести?
3. А. Вспомните эпизод неудачной межкультурной коммуникации из литературы или личного опыта. Как его участники преодолели неудачу/ конфликт?
Б. Предложите собственный вариант решения проблемы (на ваш взгляд, более эффективный).
Дополнительно
Ознакомьтесь с отрывком из книги Н. Скаженик «Деловое общение» : учеб. пособие (2006). Какие из указанных типов барьеров, на ваш взгляд, возникают при взаимодействии в монокультурной среде, а какие – в поликультурной?
Барьеры в общении
Единственный способ настраивать людей
на энергичную деятельность – это общаться с ними.
Ли Якокка
Осуждают то, чего не понимают.
Квинтилиан
Типичная ошибка в оценке процесса общения формулируется так: «Я сказал то, что хотел сказать, он понял то, что я сказал». Это иллюзия. На самом деле партнер понимает все, во-первых, по-другому, во-вторых, по-своему.
В деловом общении между партнерами могут возникать совершенно специфические барьеры. Причины их появления разные. Для того чтобы дело не дошло до стресса, нужно научиться предупреждать возникновение барьеров в общении, а если уж они возникли, успешно их преодолевать.
Рассмотрим основные барьеры на пути к плодотворному общению.
Барьеры взаимодействия. Мотивационный барьер возникает, если у партнеров разные мотивы вступления в контакт, например: один заинтересован в развитии общего дела, а другого волнует только немедленная прибыль. В таком случае лучше с самого начала выяснить намерения друг друга, согласовать мотивы сотрудничества. Если это не удастся, совместная работа обречена на неудачу.
Барьер некомпетентности. Некомпетентность партнера вызывает чувство досады, ощущение потерянного времени. Если партнер совсем не разбирается в проблеме, лучше вежливо «свернуть» разговор; если он владеет вопросом частично, а обратиться больше не к кому, нужно ввести его в курс дела, не подчеркивая при этом свою бóльшую осведомленность.
Этический барьер возникает тогда, когда взаимодействию с партнером мешает его нравственная позиция, несовместимая с вашей. Идти ли на компромисс, каждый решает сам, а вот пытаться перевоспитать или стыдить партнера не рекомендуется.
У каждого человека свой стиль общения. Он зависит от темперамента, характера, мировоззрения и формируется под влиянием воспитания, окружения, профессии. Поэтому в деловом общении часто может возникать барьер стилей общения. Содержание стиля общения составляют следующие факторы:
• преобладающий мотив общения (взаимодействие, самоутверждение, эмоциональная поддержка собеседника и т.д.);
• отношение к другим людям (мягкость, доброжелательность, терпимость, жестокость, рационализм, эгоцентризм, предубежденность и т.д.);
• отношение к себе (самолюбование, признание своих недостатков, отстаивание «чести мундира», навязывание своего мнения и т.д.);
• характер воздействия на людей (давление, принуждение, манипуляция, сотрудничество, личный пример, невмешательство и т.д.).
Как же сделать так, чтобы стиль общения партнера не стал препятствием в общении с ним? Необходимо осознать, что стиль поведения человека – это проявление его глубинных сущностных характеристик, и, если это не мешает делу, его следует принимать, каким бы ни было наше отношение.
Барьеры восприятия и понимания. Эстетический барьер возникает в том случае, когда партнер неопрятно, неряшливо одет или обстановка в его кабинете, вид рабочего стола не располагают к беседе. Преодолеть внутреннее препятствие к ведению разговора трудно, тем не менее, если этот контакт очень нужен, нельзя показывать, что нас что-то коробит.
Комфортному общению может препятствовать и разное социальное положение партнеров, особенно если один из них привык испытывать трепет перед начальством. Избавиться от такого отношения помогает следующая установка перед разговором: «Начальник такой же человек, как и я. Ему присущи все человеческие слабости. У меня нет причин для волнения. Я буду говорить спокойно и просто, рассчитывая на понимание. Я уважаю себя и свое дело, и он это почувствует».
Барьер отрицательных эмоций возникает в общении с расстроенным человеком. Если партнер, который обычно с вами вежлив, встречает вас нелюбезно, разговаривает не поднимая глаз и т.п., не спешите принимать это на свой счет: может, он не в состоянии справиться с плохим настроением из-за хода собственных дел, семейных неурядиц и т.п. Необходимо, придя на встречу заранее, постараться узнать, какая обстановка на фирме, в каком настроении деловой партнер. Иногда бывает лучше перенести разговор на другое время. Если это невозможно, то надо в начале разговора помочь партнеру улучшить его эмоциональное состояние.
Состояние здоровья человека, физическое или духовное, также влияет на то, как человек общается. Наблюдательным людям не составляет большого труда по внешним признакам догадаться о том, что происходит с человеком, выбрать соответствующий тон, слова или сократить время общения, чтобы не утомлять собеседника, которому нездоровится.
Психологическая защита, выстраиваемая деловым партнером, – серьезный барьер общения. Осознав, что барьер в общении с неудобным сотрудником или партнером вызван его желанием защититься, попробуйте изменить отношение к нему, и сложности в общении с таким человеком постепенно исчезнут.
Барьер установки. Ваш деловой партнер может обладать негативной установкой по отношению к вам или к фирме, представителем которой вы являетесь. Если вы столкнулись с барьером установки, лучше не пытаться переубеждать партнера. Спокойно отнеситесь к неприязни как к проявлению невежества, слабости, отсутствия культуры, простой неосведомленности. Тогда несправедливое отношение не будет вас задевать, а вскоре оно и вовсе исчезнет, так как ваши дела и поступки заставят партнера изменить свое мнение.
Барьер двойника заключается в том, что мы невольно судим о каждом человеке по себе, ждем от делового партнера такого поступка, какой совершили бы на его месте. Но он ведь другой. Его позиция в этой ситуации определяется его нравственными нормами и установками. Чтобы барьер двойника не возникал, нужно развивать способности к децентрации.
Коммуникативные барьеры. Семантический барьер возникает тогда, когда деловые партнеры пользуются одними и теми же знаками (в том числе словами) для обозначения совершенно разных вещей. Причины возникновения этого барьера различны. Чтобы преодолеть семантический барьер, необходимо понять особенности партнера, использовать понятную для него лексику; слова, имеющие разные значения, необходимо объяснять, в каком смысле то или иное слово вы использовали.
Неумение выражать свои мысли (логический барьер) очень мешает общению. Гельвеций говорил: «Требуется гораздо больше ума, чтобы передать свои идеи, чем чтобы иметь их… Это доказано тем, что существует много людей, которые считаются умными, но пишут очень плохие сочинения». Необходимо набраться терпения и использовать все свое умение слушать, задавать вопросы, чтобы получить от партнера необходимую информацию.
Плохая техника речи (фонетический барьер) очень мешает эффективному общению. Но если вы заинтересованы в контакте именно с этим партнером, придется приспосабливаться к его манере говорить и не показывать вида, что вы чем-то недовольны.
Неумение слушать проявляется в том, что партнер перебивает, начинает говорить о своем или уходит в собственные мысли и вовсе не реагирует на ваши слова. Компенсировать неумение партнера слушать можно только собственным искусством говорить.
Барьер модальностей возникает тогда, когда человек не задумывается о приоритетном канале восприятия информации. Знание того, что у каждого человека есть определенный приоритетный канал восприятия, делает нас терпимее, а умение его определять позволяет найти адекватный язык общения с конкретным собеседником, осуществить с ним контакт не только бесконфликтно, но и эффективно. Для того чтобы в коммуникации не возникал барьер модальностей, нужно передавать информацию в той модальности, в которой ее легче всего воспринимать партнеру, в той форме, в которой она ему понятна.
Барьер характера тоже создает сложности в общении. У каждого человека свой характер, но воспитанные люди умеют вести себя так, чтобы их характер не был источником конфликта. Не все, однако, хотят и умеют разобраться в себе и контролировать себя. Люди с ярко выраженными особенностями темперамента могут быть неудобными собеседниками.
Невежливость – это тот барьер, который мешает и правильно воспринимать партнера, и понимать, что он говорит, и взаимодействовать с ним. К сожалению, проявления невоспитанности нередки даже в деловой коммуникации. Невежливое обращение можно пресечь спокойной, без раздражения, собственной вежливостью. Бывают ситуации, когда вы вынуждены выслушать справедливое или несправедливое выражение возмущения. Помните, что ваша цель – сотрудничество, а не конфликт. Когда человек груб, возникает желание тотчас резко поставить его на место. Но это может привести к перебранке. Лучше ответить холодным и спокойным тоном. На многих это действует отрезвляюще. Есть и другие способы успокоить возмущенного собеседника.
1. Прием «чужая роль»: если собеседник возмущается или кричит, попробуйте войти в его положение, посмотреть на ситуацию его глазами; стоит сказать человеку «Понимаю Вас» – появляется возможность конструктивно повести разговор.
2. Сочувственное отношение к партнеру: помните, что признание правоты собеседника и сочувствие ему обычно гасят огонь возмущения.
3. Напряженную обстановку можно разрядить и шуткой, но она даст нужный эффект лишь тогда, когда вы уверены в том, что у вашего партнера есть чувство юмора.
4. Прием отстранения: можно ненавязчиво рассматривать кричащего, сосредоточившись на какой-нибудь мелочи в его костюме или прическе; можно размышлять о его возрасте, семейном положении, любимом занятии; полезно также анализировать речь: особенности произношения слов, богатство лексики, интонации, удачные речевые обороты, ошибки в произношении слов и построении фраз.
Эти приемы позволяют перенести неблагоприятное воздействие без стресса. Разрядившись и не заведя вас, партнер обычно чувствует себя неловко, а то и испытывает чувство вины. В таком состоянии он готов к продолжению контакта. И теперь все зависит от вашего желания общаться с этим человеком.
Чтобы не возникал барьер невежливости в общении с вами, будьте внимательны к партнеру с первой же минуты разговора.
Как преодолеть барьеры в общении? Прежде всего – вырабатывать чувство собственного достоинства, уверенность в себе. Помогает также умение видеть за каждым неадекватным поступком человека проявление его психологических особенностей, а может быть, и проблем.
Перечислим наши типичные ошибки.
1. Неправильные ожидания в отношении партнера возникают в результате следующей ошибки: если мы знаем человека недостаточно, лишь какую-то его положительную или отрицательную черту, то нередко достраиваем его образ как положительный или отрицательный, а потом связываем свои ожидания с нами же созданным образом.
2. Нам кажется, что партнер должен догадываться о том, что мы чувствуем, поэтому лучше сразу четко сформулировать свои ожидания, объяснить причины и т.п.
3. Не улавливаем подтекст разговора: часто мы не предполагаем, что партнер тоже может прямо не высказывать свои желания и истинное настроение.
4. Если поведение человека нам неприятно, нам кажется, что он плохо к нам относится или даже делает это нам назло: причина же может быть совсем в другом; людей обычно огорчают и раздражают несправедливые обвинения в плохом отношении, получается, что мы сами и провоцируем конфликт.
5. Мы стараемся оправдать ожидания собеседника: в общении с хорошим человеком это приводит к неестественности отношений, которая нередко обнаруживается в самый неподходящий момент; если же мы идем на поводу у манипулятора, последствия еще хуже.
Жизнь сталкивает нас с разными людьми. И очень редко дарит тех, в общении с которыми барьеры не возникают. Поэтому следует быть снисходительными к проявлениям некоммуникабельности и уметь делать общение бесконфликтным. Чтобы преодолеть барьеры в общении, нужно поставить «диагноз» себе или партнеру и так построить свое поведение, чтобы уменьшить или устранить барьер.
3. Анализ примеров
1. Ознакомьтесь с сообщением, размещенным на сайте Международной организации по стандартизации. Охарактеризуйте следующие параметры коммуникации: отправитель, получатель (различные сегменты целевой аудитории), цель, средства, барьеры/помехи, препятствующие коммуникации.
Преимущества международных стандартов
Международные стандарты приносят технологические, экономические и социальные преимущества. Они помогают гармонизировать технические характеристики товаров и услуг, делают отрасль более эффективной и спо-собствуют устранению барьеров в международной торговле. Соответствие международным стандартам помогает убедить потребителей, что продукты являются надежными, эффективными и безопасными для окружающей среды.
Для бизнеса
Международные стандарты – это стратегические инструменты, руководства, помогающие компаниям решить некоторые из самых насущных проблем современного бизнеса. Они обеспечивают как можно более высокую эффективность бизнес-операций, повышают производительность и помогают компаниям получить доступ на новые рынки.
Преимущества:
• Экономия расходов – международные стандарты позволяют оптимизировать операции и, тем самым, улучшают конечный результат.
• Расширение потребительской удовлетворенности – стандарты помогают улучшить качество, повысить удовлетворенность потребителей и увеличить продажи.
• Доступ к новым рынкам – стандарты помогают преодолеть торговые барьеры и открывают доступ на мировые рынки.
• Увеличение доли рынка – стандарты помогают увеличить производительность и конкурентоспособность.
• Экологические преимущества – стандарты помогают снизить негативное воздействие на окружающую среду.
Преимущества в цифрах
• 2,5 млрд фунтов стерлингов – годовой вклад стандартов в экономику Великобритании.
• 80 % – доля влияния международных стандартов в мировой торговле.
• 100 млн австр. долл. – выгода для экономики Австралии от выборочных стандартов в горнодобывающей промышленности.
• 84 % снижения сроков транспортировки благодаря контейнерным перевозкам.
Бизнес также может извлечь преимущества, приняв участие в процессе разработки стандартов.
Для общества
ИСО разработано свыше 20 500 международных стандартов, касающихся почти всех аспектов повседневной жизни.
Когда продукты и услуги соответствуют международным стандартам, потребители могут быть уверены, что они являются безопасными, надежными и качественными. Стандарты ИСО на дорожную безопасность, безопасность игрушек и надежность упаковки медицинских изделий как раз тот выбор, который помогает сделать мир более безопасным местом для детей.
Чтобы быть как можно более убедительными в том, что стандарты ИСО приносят прибыль так широко, как возможно, ИСО тесно работает с потребителями через Комитет по защите потребителей (КОПОЛКО).
Международные стандарты на качество воздуха, воды и почвы, на выбросы газов, излучение и экологические аспекты продукции способствуют сохранению окружающей среды и здоровья граждан.
Для правительства
Стандарты ИСО отображают международный опыт и знания, поэтому являются жизненно важным ресурсом для правительств при разработке нормативных документов.
Национальные правительства могут сделать стандарты ИСО требованием регламента (помните, что стандарты ИСО носят добровольный характер). Это дает ряд преимуществ.
• Мнение специалиста. Стандарты ИСО разрабатываются специалистами. Благодаря интеграции стандарта ИСО в национальный регламент, правительство может воспользоваться мнением специалистов, не обращаясь к ним непосредственно.
• Открытие мировой торговли. Стандарты ИСО – международные и приняты многими правительствами. Правительство способствует единым условиям экспорта и импорта во всем мире, интегрируя международные стан-дарты в национальные регламенты, что облегчает перемещение товаров, технологий и услуг от страны к стране.
http://www.iso.org/iso/ru/home/standards/benefitsofstandards.htm
2. Ознакомьтесь с публикацией, размещенной на сайте chron.com. Какие аспекты делового этикета в межкультурной коммуникации рассматривает автор? Что может стать причиной проблем при межкультурной деловой коммуникации? Охарактеризуйте следующие параметры ком-муникации: отправитель сообщения, адресат, цель, структура сообще-ния, средства коммуникации, барьеры/помехи, препятствующие комму-никации.
Cross-Cultural Business Etiquette
By Lisa Magloff, Demand Media
Every culture is different, and has different styles of etiquette. Every day deals are lost through misunderstandings, even between relatively similar cultures. These misunderstandings do not have to be huge to have an effect on your business – a poor first impression could leave your prospective partner or customer with a bad feeling. Knowing the right etiquette can help you avoid this and save you a great deal of wasted time and money.
Clothing
Wearing the appropriate clothing makes a good first impression and sets the tone for how you will be seen. If you work in an industry in which casual dress is the norm, make sure it is also the norm in the country and company you are visiting. For example, men tend not to wear suit jackets and ties in Colombia and the Middle East, but are still expected to be dressed smartly. Women may also need to think about the appropriate skirt length, makeup, jewelry and heel height. When in doubt, it is always best to dress conservatively, and in dark colors.
Conversation
Communicating in a foreign country can be difficult. Often you may find that your business colleague speaks English – but if they speak imperfectly, you will need to remember not to correct them as that may be seen as impolite. You should also determine what makes an appropriate topic of conversation in the country you are visiting. For example, in Japan, people do not tend to talk about money, and in Switzerland personal questions are usually not appreciated among mere acquaintances. It is a good idea, however, to learn a bit about the history of the country or place you are visiting and to be prepared with a few questions about local culture to use as a conversation starter.
Greetings
Many countries have their own style of greeting, and there is nothing more off-putting than trying to kiss someone who is only expecting a handshake, or holding out your hand pointlessly while the other person bows. In many countries, it is also polite to give small gifts when meeting someone. Make sure you find out the local custom and avoid giving an overly expensive gift that the other person will feel the need to reciprocate. In many Southeast Asian cultures, business cards are usually exchanged and no one is taken seriously who does not have a business card. The cards must also be treated with respect, and not shoved immediately into a pocket.
Forms of Address
While people in the U.S. tend to call colleagues by their first name in all but the most formal situations, this would be considered rude in many other cultures. When you first meet someone, listen carefully to how they are introduced to you and then use that form of address. When in doubt, use a person’s title and last name until they invite you to use their first name. Also keep in mind that in some cultures, people with academic degrees expect to be addressed by this qualification, as in “Professor” Smith. In some cultures, people with a Ph.D., or doctorate, expect to be addressed as “Doctor Smith”.
Time and Space
In some cultures, it is not expected that people will be on time. If your colleague or customer is late for a meeting, it is best to take a relaxed view. People from different cultures also have different ideas about personal space. Standing close or touching another person may be considered appropriate. However, this may not apply to those of the other sex. For example, in the Middle East, men often hug each other and hold hands, but do not touch women they are not related too, and the same is true of women. In Mexico, it is OK to give a friendly pat on the back, but in China you should never touch the other person. While in Thailand and India, handshakes are fine, but you should never touch a person’s head.
http://smallbusiness.chron.com/cross-cultural-business-etiquette-2907.html
Дополнительно
Прокомментируйте следующие примеры различий между двумя деловыми культурами. В чем они выражаются?
Современная деловая среда характеризуется ростом культурного разнообразия ее участников. Успешное ведение деятельности ПР в мультикультурной среде предполагает знание и использование специфики региональных деловых культур, особенностей деловых коммуникаций основных регионов мира.
Мультинациональные деловые коммуникации становятся все более значимой сферой в деловой среде. Рост внимания к этой сфере обусловлен рядом факторов. Перечислим их.
1. Глобализация бизнеса (т.е. обретение бизнесом общемировых масштабов), начавшаяся в 1970-х годах и резко ускорившаяся в 1980-х.
В 1950-х мир еще был разделен примерно на 120 национальных рынков. В начале 1980-х японские компании «Mazda», «Xonda», «Sony» и другие размещают свои производства и штаб-квартиры в США. Американские компании располагаются в Японии, Западной Европе, а европейские – в США и в Азиатско-Тихоокеанском регионе. В конце 1980-х Восточная Европа, территория СССР, Китай и Индокитайский регион выходят из экономической изоляции от всего мира. Глобальные, международные и иностранные компании увеличивают свою роль в мировой экономике, расширяя операции в странах пребывания. Сегодня насчитывается более 38 тыс. транснациональных корпораций, объем продаж которых в странах размещения превышает мировой экспорт.
Когда мы говорим о компонентах мира, мы традиционно имеем в виду следующие категории: «нация», «страна». Однако сегодня более 40 крупнейших экономических субъектов в мире – это мультинациональные компании, масштаб операций которых сопоставим с показателями валового продукта европейских стран.
2. Рост взаимозависимости различных регионов мира друг от друга в условиях неравномерного распределения природных, индустриальных, технологических, интеллектуальных ресурсов.
3. Сокращение пространства и времени коммуникации на базе мгновенных электронных технологий передачи информации, развитие Интернета. Мир «сжимается», поскольку коммуникационные технологии сближают самые отдаленные части света.
Уровни деловой культуры: национальный, региональный, глобальный
Известно, что по критерию границ, или масштабов операций, бизнес можно идентифицировать как
• национальный (ведется в границах одной страны, например, в России);
• региональный (ведется в масштабах региона мира – Западноевропейского, Азиатско-Тихоокеанского);
• глобальный (бизнес имеет штаб-квартиры в нескольких регионах мира одновременно – «IBM», «Procter&Gamble», «McDonald’s», «Mazda»).
В рамках деловой среды каждого уровня существует своя собственная деловая культура как система ценностных ориентации, отношений и поведенческих норм.
Глобальные компании – сегодняшние лидеры мировых рынков – можно по праву считать создателями глобальной деловой культуры и глобальной деловой этики, синтезирующей наиболее конкурентоспособные черты региональных и национальных деловых культур.
В условиях глобализации деловой среды национальные и региональные деловые культуры развиваются в направлении глобальной деловой культуры. Аудитории деловых кругов, сотрудников компаний, потребителей, широкой общественности многих стран постепенно обретают все больше сходства.
Однако культурные различия групп общественности, например, стран Запада и Востока нередко препятствуют успешным коммуникациям. Поведение партнеров кажется труднообъяснимым и малопредсказуемым. Создается впечатление, что только опыт может помочь преодолеть барьеры непонимания.
Успешное ведение ПР в мультинациональной среде требует знания основных характеристик и специфики взаимодействующих культур. Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности – партнеров, занятых, инвесторов, потребителей, госчиновников, местной общественности в отношении компании в мультикультурной среде.
Западная и восточная деловые культуры
Сегодня в широком спектре деловых культур можно выделить два полюса – западная деловая культура и восточная деловая культура. К типичным западным культурам относятся евроамериканская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным восточным – деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.
Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросскультурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные черты деловых культур Запада и Востока.
Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность – так могут оцениваться специфические отличительные черты западной деловой культуры.
Уклончивость, иерархия, ритуальность, декоративность, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, взяточничество обычно воспринимаются как специфические характеристики восточной культуры. «На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье». Эта восточная мудрость может восприниматься как хитрость, лукавство и даже нечестность. В то же время, традиция западного бизнеса не разделять слова и поступки может восприниматься как неожиданная прямолинейность, простодушие и неосмотрительность.
Независимость и внутренняя свобода американца проявляется, например, в том, что он может прийти в джинсах на деловую встречу. Японцы же считают, что нельзя быть серьезным (и восприниматься серьезно) на деловых переговорах, если партнеры не одеты в черные строгие костюмы. Американский ученый не постесняется покинуть заседание секции научной конференции, если его интерес к происходящему исчерпан до окончания заседания. Японец останется присутствовать из вежливости.
Индивидуализм – как индивидуальная инициатива, ответственность, право, вознаграждение – признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес – обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности и это признается американской культурой. Индивидуум здесь – ячейка общества, атом, из которого оно состоит. На Востоке, в частности в Японии, индивидуализм нередко рассматривается как угроза обществу. Япония представляется нацией, где личность – не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.
Коллективизм и групповая ориентация (как в бытовой, так и в деловой сфере) изначально присущи восточной деловой культуре. В восточной культуре ячейкой общества является не индивидуум, как на Западе, а группа. Человек здесь идентифицирует себя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с неприличием. Так, высокое качество японской видеотехники известно во всем мире, при этом имена японцев (ученых, изобретателей, лидеров бизнеса), обеспечивших Японии технологическое лидерство, практически не известны мировой общественности. Коллективизм в восточной культуре возведен в абсолют – до открытого родственного протекционизма, клановости и кумовства.
Занятый в японской компании – своего рода клане – обязан хранить верность ценностям и вертикальной системе отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих и благожелательности вышестоящих. Власть в клане держится не на распоряжении ресурсами, не на обаянии и харизме и не на других западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина – старший руководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Японцы, которые остаются в помещении, встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для американцев.
Лояльность японца в отношении своей группы и фирмы превозносится в Японии и стоит выше лояльности таким абстракциям, как «общественность» и «общество». Поэтому взяточничество или нелегальное фиксирование цен не наказываются там сурово.
Эгалитаризм (как стиль отношений равных) свойственен западной культуре и американской в особенности. Так, например, американцы называют в деловой среде друг друга по имени. Считается, что это упрощает коммуникацию. При этом разница в возрасте и статусе может быть значительной. В английском языке нет двух местоимений – ты и вы, а есть только одно. В восточной деловой культуре нередко при обращении к другому надо перечислить все имена и титулы собеседника. По сути, это закрепляет иерархичность отношений, подчеркивает отношения подчиненности. С точки зрения американских исследователей, аналогичную роль – подчеркивания иерархии – играют правила поведения занятых в ряде японских компаний. Среди них – запрет жевать резинку; женщинам – носить челку до глаз, а мужчинам – двубортные пиджаки. Вообще японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято было продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного. Сегодня система пожизненной занятости в Японии уходит в прошлое. Еще в начале 90-х годов А. Морита, президент «Sony», отмечал, что корпоративная Япония должна отойти от прошлого лозунга «упорный труд и высокое качество для процветания Японии на мировом рынке» и выдвинуть в качестве лозунга «индивидуальное обогащение как стимул высоких результатов». Морита отмечал, что корпоративная Япония может остаться в изоляции в мировой деловой среде, если не изменит своей корпоративной культуры в направлении западных ориентиров. Молодые японские бизнесмены в большей степени, чем старшее поколение, привержены международным стандартам деловой культуры. Все это следует учитывать в деятельности ПР, затрагивающей японских партнеров.
Решительность американца проявляется в готовности принимать решения на переговорах (а не до или после, как у японцев). Японцы же на переговоры приходят группой с уже готовым решением. Члены японской группы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняют ее в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено потому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновь собраться в собственном кругу и согласовать друг с другом новый вариант, который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположной стороной.
Решительность в западной культуре проявляется также в готовности идти на компромисс в интересах дела. Компромисс в западной культуре – свидетельство доброй воли, желания и действенного стремления решить проблему. В восточной культуре компромисс носит скорее негативный оттенок. Пойти на компромисс здесь – значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своей позиции. Идя на компромисс, представитель восточной культуры «теряет лицо».
Самоуверенность также относится к характерным чертам американской культуры. Можно сказать, что США – страна самоуверенных людей, у которых самонадеянность в крови и воспитывается с пеленок. Мировое лидерство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуальные достижения. Однако самоуверенность здесь – это не превосходство над другими, а превосходство над обстоятельствами, трудностями, над собственными слабостями. «No problem!» («Нет проблемы!») – распространенная американская фраза.
Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается по поводу того, что он не такой, как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности – источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.
Прямолинейность в западной, и особенно в американской культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы, не смущаясь, отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова «нет». Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразумевается на деле, по мнению партнеров. Такое поведение кажется неискренним. А для японцев искренность человека – это стремление человека сохранить «гармонию» отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей восточной культуры не следует воспринимать буквально. Восточная культура относится в «высококонтекстуальным». Это значит, что реальная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами.
Прямолинейность американцев, проявляется также в готовности начать переговоры сразу с дела – с цифр, документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг друга впервые. Такая «неосмотрительность» и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникам реальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко и привычно может разрешаться американским судом, и нарушитель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов. Не случайно подавляющая часть инвестиций в Китае делается иностранцами китайского происхождения, имеющими родственные связи в этой стране.
Американец приходит на процедуру заключения договора со своим юристом для того, чтобы контракт был составлен юридически грамотно и правильно отражал интересы сторон. Такое поведение для восточного партнера означает недоверие и нередко воспринимается как обидное и оскорбительное. На Востоке деловое сотрудничество начинается с совместного проведения досуга и пространного личного знакомства. Нередко длительное сидение в ресторане и прочие совместные развлечения выводят американцев из себя, поскольку рассматриваются ими как пустая и бесцельная трата времени. У американцев принято приглашать партеров на ланч для того, чтобы немного познакомиться с партнером и делом. Отказываться от такого приглашения невежливо.
Надежность как обязательность, точность и пунктуальность в Западном бизнесе – вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование американского термина deadline – крайний, или последний, срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. Американцы уверены – без дедлайна ни одно дело не будет завершено и следуют ему беспрекословно, так как время – главное измерение жизни для американцев. В восточной культуре событие или персона важнее времени, поэтому ожидание аудиенции с представителями этой культуры, запаздывающей на часы (!), не является для них чем-то заслуживающим внимания, обеспокоенности или угрызений совести.
Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и наконец, нечеткое их выполнение.
Барьерами в кросскультурной коммуникации является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, «работа», «компания», «управление», «рабочая группа» имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев.
Значение работы для японца иллюстрирует следующая ситуация. Однажды менеджер американской финансовой компании, расположенной в Токио, задержался на работе дольше обычного. На своем пути к выходу он заметил, что японский сотрудник все еще сидит за своим столом. «Почему Вы еще здесь? – спросил американец. – У Вас дела?» «Нет, – ответил японец, – но если я вернусь домой рано, люди в моем доме будут думать, что я недостаточно хороший работник». Этот американец был трудоголиком, однако понимание работы им и коллегой-японцем было неодинаковым. Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа – просто жизнь, как каждый человек живет, руководствуясь порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу, скорее, как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.
Согласно одному из японских кодексов (bushido), занятые, особенно квалифицированные менеджеры и «белые воротнички», подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и «блаженства» отношений «хозяин – слуга». Лояльность в Японии нa деле является подчинением неизбежной и незыблемой управленческой власти.
В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках: karoshi – смерть от чрезмерной работы. В Японии производительность, или продуктивность, – это присутствие, поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии.
Время, проведенное за столом или рабочей станцией, – больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Традиция использования сверхурочной работы постоянных сотрудников вместо поиска дополнительных ресурсов весьма распространена в Японии. Ведущие компании (например, «Sony») не поощряют полного подчинения, здесь занятым напоминают взять отпуск. Другие компании, более озабоченные порядком и авторитетом, неявно дают понять занятым, что отпуска нежелательны и сверхурочные даже без оплаты – ритуал послушания.
Менеджеры-японцы японских компаний в России часто недовольны поведением российских занятых, которые берут отпуск по болезни даже из-за простуды. Японцы используют очередной отпуск для поправки здоровья, а не берут больничный в рабочее время.
Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд – просто акт проявления человеческой сущности. В американской экономической культуре работа выполняется нередко лишь для обретения досуга. Когда американцы и японцы работают вместе, фундаментальные и трудноразрешимые проблемы могут возникнуть по причине их различного понимания сущности работы. Для японца работа – человечна, американцы же склонны видеть работу отвлеченной от человечности. Американцам нравится их работа как игра. Наибольшую опасность успеху такого кросскультурного сотрудничества представляют японцы, рассматривающие работу как ритуал подчинения управленческой власти.
Еще одной точкой различий японской и американской культур является трактование слова компания. Для американских менеджеров это удобный инструмент служения интересам собственников, поэтому американские управляющие нередко стремятся увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее. Для японцев компания – сообщество людей с общей судьбой, в котором они проводят 20–30 лет и делают заключение в конце, что прожили здесь хорошую жизнь. В организации с общей судьбой связи людей более значимы, чем отношения обмена: именно эти связи создают взаимные обязательства. В менее удачно управляемых компаниях обязательства включают низкопоклонное подчинение менеджерам, отвечающим занятым патерналистской заботой. В лучших японских компаниях занятые в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры.
Столкновение позиций по трактованию компании произошло, например, в 1972 г., когда Морита, председатель «Sony», вышел со своим совместным предприятием в США. Стремление американцев к краткосрочной прибыли рассматривалось японской стороной как угроза долгосрочной выживаемости компании. В тяжелый для краткосрочных прибылей период японский подход помог заводу «California Sony», открытому в 1972 г., пережить удар рецессии вскоре после открытия. Вместо увольнений «Sony» субсидировала американский завод, используя неблагоприятное время для разработки обучающих программ, получив в результате более обученную и лояльную рабочую силу.
Вопрос о том, кто владеет компанией в Японии, по сути, имеет ответ – общество. Множество японских фирм покупают акции друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков. Поскольку все фирмы совместно «владеются» обществом, все они имеют связи, стимулирующие взаимопомощь в беде. Это относится даже к конкурентам. Распространенность перекрестного владения привела к тому, что японцы рассматривают компанию как набор обязательств перед «обществом». Это «общество» – прежде всего занятые, затем потребители и поставщики. Американцы же рассматривают компанию как набор требований собственников к генерирующему благосостояние потенциалу организации.
Исследование терминов, используемых для декларации японской корпоративной философии, показало, что «искренность» и «гармония» упоминаются чаще всего. «Honda Motor Company» призывает занятых «постоянно стремиться к гармоничному потоку работы». «Matsushita» подчеркивает учтивость, покорность, гармонию и кооперацию. «Sharp» акцентирует искренность, гармонию, вежливость, творчество и позитивное отношение.
Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не означает того, что значит и чем является для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним – значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.
Японцы рассматривают экономическую жизнь, скорее, как продолжающийся процесс, чем чисто набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами «полезность». Полезность для японцев – сам процесс «делания», а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма работает на прибыль. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании – это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но ее основная функция – создание общественного контроля и общественного благосостояния.
Управление и контроль имеют разное значение для американских и японских партнеров. На японских заводах «Nissan», «Mazdajoyota» в США возникали проблемы с персоналом. Американские менеджеры максимизировали прибыли, а японские – порядок. В авторитарном, по американским меркам, японском обществе этот подход работал, однако не всегда был удачен в США. Использование силы теми, кто наверху, над теми, кто внизу, было характерным для японского общества на протяжении всей его истории.
Контрастом идеи менеджмента как щедрой силы в обществе является американский акцент на успех, который воспринимается как общественное благо. Согласно Рокфеллеру, результат достижений бизнеса – деньги – могут быть использованы для улучшения общества. В США филантропия традиционна.
По мнению одного из отставных председателей «Asics», крупнейшего японского производителя спорттоваров, квалифицированный менеджмент – это все, что необходимо для создания социальной упорядоченности, что само по себе благая цель, но также основа экономического развития и материального благосостояния. «Asics» до сих пор посылает своих менеджеров среднего уровня на стажировку в военно-морскую академию для тренировки самодисциплины, лидерства, выносливости и умения работать в команде.
Режим военного стиля, создаваемый лидерами компаний, формирует среду, где управленческая власть обретает наибольший эффект. Нередко такой стиль выливается в серию нудных процедур или набор мелких, но жестких правил, напоминающих занятым об их подчиненном статусе. Американцы были изумлены процедурой отбора кадров на некоторые японские предприятия. Потенциальных занятых мучили множеством тестов, интервью, практическими испытаниями, интервью с супругами и т.п. Одной из целей процедуры было установление власти, чтобы работники могли увидеть себя в подчиненной роли на высококонтролируемом рабочем месте. В одной японской страховой компании занятые обязаны были вскакивать в 3 часа дня ежедневно чтобы выполнять упражнения около своих столов. В другой компании на доске объявлений в рубрике «Не оправдавшие ожиданий офиса» вывешивались фотографии занятых, чьи столы были неаккуратны или грязны. Хотя эти правила могут достичь некоторой конкретной цели, их реальная функция – поставить занятых на свое место. В японских компаниях подобные правила могут обеспечить чувство общей судьбы и вести к единонаправленным действиям. Однако это не так для Америки, где дорога к прогрессу, как предполагается, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве. Последнее – кошмар для японцев, видящих свое общество организованным единственно по вертикали. Менеджер существует в вертикали, состоящей из тех, кто выше, и тех, кто ниже; и так же каждый человек в офисе. Вертикаль позволяет менеджеру разработать набор эмоциональных связей, удачно обращенных к каждому уровню. Для людей высшего уровня он показывает заинтересованность и уважение. Он не будет оспаривать мелкие правила, предписанные ему, признавая их роль символического закрепления власти. Для подчиненных менеджер иногда патерналистичен, иногда тираничен. Такая система удобна тем, что создает последовательные, согласованные и предсказуемые отношения между людьми, определяющие круг действий, которые они полномочны совершать. Японский менеджмент – постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными.
Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.
Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию – как машину, генерирующую благосостояние для владельцев, управление – как бихевиористский процесс «стимул – реакция», а рабочего – как целенаправленный придаток, провал – как стимул для конкурентоспособности, а группу – как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма разрушается.
Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, так же как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее, их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.
Знание основных культурных различий партнеров, причин и факторов их поведения смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху деловой коммуникации в мультикультурной среде. Методы ПР в мультикультурной среде должны учитывать специфику ценностей, отношений и норм поведения аудитории. Успешные связи с инокультурной общественностью требуют учета мотивации аудитории, использования национальных консультантов и претестирования ПР-сообщений в контрольных группах.
И. В. Алешина. Паблик рилейшнз для менеджеров: учебник, 2003
2. Проанализируйте примеры межкультурных барьеров, описанные в статье В. Стародубцева «Деловой мир: проблемы межкультурной коммуникации в российском предпринимательстве». Сталкивались ли вы с подобными случаями на своем опыте?
Проблемы межкультурной коммуникации в международном деловом общении, как мы думаем, должны быть разрешимы преимущественно за счет учета различного, национально-специфического, в контактирующих культурах.
Исследования показывают, что эти расхождения велики. Так, коммуникативное поведение иностранцев, прибывающих в нашу страну, явно неадекватно русскому менталитету. Это выражается (культурный и коммуникативный шок) в ментальных и вербальных стереотипных реакциях типа:
• Зачем они… (заставляют гостей говорить тосты и пить, говорят «спасибо», уходя из гостей, так часто жмут руку, долго извиняются, прежде чем обратиться и т.д.);
• Почему они... (так тихо говорят, так медленно отвечают, так много жестикулируют, так близко подходят, все время улыбаются, никогда не улыбаются, много извиняются, не благодарят родственников и друзей за помощь или услугу и т.д.);
• Почему у них... (чтобы спросить, надо стоять в очереди);
• Как странно, что… (они в поезде не разговаривают с попутчиками, они спрашивают вас о здоровье через неделю после того, как вы заболели, на вопрос «Как дела?» всегда говорят «Прекрасно» и т.д.);
• Какая наглость (как неприятно!)... (они очень близко подходят, они могут дотронуться до тебя в разговоре, любой может с тобой заговорить, постоянно дают тебе советы, что и как делать и т.д.);
• Как они не понимают, что... (мы не хотим слушать подробностей их жизни, мы не хотим произносить тосты и т.д.).
Илья Эренбург писал в своих воспоминаниях, как его поразило, что знакомый китаец с улыбкой рассказывал о смерти своей жены: «Это мое горе, вы не должны огорчаться». В американской культуре нельзя нарушать важнейшее правило коммуникативного поведения – табу на вопрос о размере личных доходов, а японца нельзя попросить о небольшой услуге, например, что-то передать или поднести кому-либо из коллег.
Русские люди, общаясь с китайцами, нередко бывают весьма озадачены, когда китайские друзья на обращенное к ним слово спасибо реагируют весьма странно: «Зачем благодарить – мы же друзья!». У них не принято благодарить близких друзей, а немцы, наоборот, часто удивляются, когда русские говорят «спасибо», уходя из гостей. «За что спасибо?» – недоумевают они.
Коммуникативный шок возможен и в сфере невербального коммуникативного поведения, и в сфере социального символизма народа. Так, русских поражает академическая традиция в университетах Германии стучать по столу в знак одобрения прослушанной лекции – в России стук по дереву в ряде ситуаций означает «тупой, неразвитый». Немцев поражает русский детский жест «фига», который в немецком коммуникативном поведении означает грубое мужское сексуальное предложение: в России в детском саду дети бегают и показывают друг другу фиги.
Мы остановились на этих примерах подробно потому, что культурный и коммуникативный шок приводит к неприятным последствиям и негативно сказывается на общении, вызывая взаимные недоумения и даже конфликты. Более того, он может привести к формированию представления о том или ином народе как НЕКУЛЬТУРНОМ (близко подходят, много говорят, дотрагиваются при разговоре, вмешиваются в твои дела, задают слишком личные вопросы и т.д.), непонятном в своем поведении, когда неясны мотивы тех или иных действий (за что говорить «спасибо», уходя из гостей, почему не надо говорить «спасибо» друзьям), что нередко способствует возникновению чувства национального превосходства и высокомерия в отношении народа с иной – «непонятной» – коммуникативной культурой.