Тема X. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕНДЖМЕНТ
Типология кризисных ситуаций, причины кризиса. Цели антикризисного менеджмента.
Процесс управления кризисом, его этапы: предкризисный, кризисный, посткризисный. Определение проблем, сортировка и ранжирование проблем. Разработка стратегической программы, составление графика действий по разрешению проблемы. Реализация программы действий и ее оценка в плане эффективности.
Информирование общественности о кризисе и мерах по его преодолению. Работа со СМИ.
Кризис как новые возможности для организации. Антикризисное управление и имидж организации.
1. Существует множество потенциальных препятствий нормальной работе современной организации. Что из перечисленного ниже, на ваш взгляд, является самой серьезной проблемой и может стать причиной кризисной ситуации? Дополните список еще как минимум тремя возможными при-чинами неудачной деятельности организации.
• недостаточный объем информации;
• избыток информации (т.е. информационная перегрузка);
• асимметричность информационного пространства (т.е. неодинаковый доступ к информации организации и разных субъектов внешней среды);
• сложность и изменчивость внешней среды организации;
• экономический кризис в стране;
• принятие нового законодательства;
• стихийное бедствие;
• инфляция;
• финансовое преступление против организации;
• низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• враждебные действия организации-монополиста (если существует ресурсная или иная зависимость от нее);
• неудачное стратегическое планирование деятельности организации;
• недостаточность источников финансирования;
• непредвиденное падение цены на акции организации;
• увольнение генерального директора;
• поглощение/слияние организаций;
• появление более сильного конкурента;
• падение спроса на продукцию;
• резкое изменение вкусов потребителей;
• выявление бракованной партии товара
2. Разделите возможные причины кризисных ситуаций, перечисленные в задании 1, на две группы. Обоснуйте свое решение.
1. Внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять лишь в незначительной степени.
2. Внутренние причины, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
3. Докажите, что процесс выхода из кризисной ситуации основан на планировании, и его можно назвать стратегическим (так назыавемое «антикризисное стратегическое планирование»). Каковы этапы этого процесса?
4. Какой из указанных ниже принципов антикризисного управления представляется вам самым важным в деятельности организации? Обоснуйте свой выбор.
• принцип превентивности
• принцип ранней диагностики
• принцип постоянной готовности реагирования
• принцип срочности реагирования
• принцип адекватности реагирования
• принцип полной реализации внутренних возможностей предприятия
Дополнительная информация
Основные источники угроз предпринимательской деятельности
Угрозы безопасности предпринимательства – это потенциальные или реальные действия физических или юридических лиц, нарушающие состояние защищенности субъекта предпринимательской деятельности и способные привести к прекращению его деятельности, либо к экономическим и другим потерям.
Надо иметь в виду, что угрозой безопасности предпринимательства может быть не всякое действие, имеющее негативные последствия. Так, не следует считать угрозой безопасности предпринимательства деятельность руководства фирмы по вложению средств в ценные бумаги, внедрение новых организационных форм, организацию производства совершенно нового товара. Все эти управленческие решения являются рискованными и имеют негативные экономические последствия: может резко измениться конъюнктура на рынке ценных бумаг, потребности населения, либо новые организационные формы не оправдают себя. Однако следует иметь в виду, что в конечном счете все это направлено на достижение основной цели фирмы, на ее дальнейшее развитие. Такого рода решения составляют неотъемлемую часть самой предпринимательской деятельности, которая является рискованной и предполагает определенные потери.
Действия же, определяемые как угрозы, сознательно направлены на получение какой-либо выгоды от экономической дестабилизации предприятия, от посягательств на ее безопасность.
Деятельность руководства предприятия, несмотря на рискованный характер, в общем и целом соответствует действующему законодательству. Угрозы, как правило, связаны с нарушением законодательных норм (той или иной отрасли права – гражданского, административного, уголовного) и предполагают определенную ответственность лиц, их осуществляющих.
Таким образом, можно отметить три признака, характерные для угроз безопасности предпринимательской деятельности:
1) сознательный и корыстный характер;
2) направленность действий на нанесение ущерба субъекту предпринимательства;
3) противоправный характер.
По источнику возникновения все угрозы можно разделить на внешние и внутренние. К внешним могут относиться такие, например, как хищение материальных средств и ценностей лицами, не работающими в данной фирме, промышленный шпионаж, незаконные действия конкурентов, вымогательство со стороны криминальных структур. Внутренние – разглашение собственными сотрудниками конфиденциальной информации, низкая квалификация специалистов, разрабатывающих документы, неэффективная работа службы безопасности и лиц отвечающих за проверку контрагентов.
Рассмотрим внешние угрозы более подробно. К ним относятся:
• рост промышленного шпионажа с использованием агентурного и технического проникновения в коммерческие, технологические и производственные тайны предприятия;
• безналичная форма расчетов с использованием компьютерных систем;
• несанкционированное проникновение в банки данных;
• отсутствие единой действенной стратегии обеспечения безопасности бизнеса и механизма ее реализации;
• недобросовестная конкуренция, часто носящая криминальные формы;
• кризисные явления в экономике;
• непредсказуемые изменения коньюнктуры рынка;
• социальная напряженность;
• чрезвычайные происшествия;
• административные гонения на рынок;
• неблагоприятная для частного бизнеса экономическая политика государства;
• манипулирование учетной ставкой, валютным курсом, таможенными пошлинами, налогами;
• угрозы, исходящие от несогласованности нормативных актов, издаваемых законодательными и исполнительными органами государства, а также различными министерствами и ведомствами, которые иногда противоречат законам и друг другу, однако все равно подлежат исполнению.
Вероятность негативных последствий для предприятий от этой группы угроз может быть уменьшена только путем повышения качества юридического и бухгалтерского оформления проводимой деятельности.
С учетом того, что эти угрозы объективно являются серьезными, данные вопросы должны быть постоянно в поле зрения руководства предприятия. Как правило, это достигается путем подбора квалифицированных кадров, как непосредственно юристов и бухгалтеров, так и людей их контролирующих или обеспечивающих соответствующие направления деятельности предприятия.
К этой группе угроз следует отнести и не спровоцированные претензии со стороны различных контролирующих организаций (пожарные, санэпидемические и т.д.).
Следующая по значимости группа угроз вытекает из невыполнения партнерами, заказчиками, поставщиками, клиентами и другими своих обязательств по оплате контрактов, поставке товаров и т.п. В этом случае ущерб возникает из-за неправильного прогноза всех возможных последствий того или иного мероприятия.
К источникам внутренних угроз безопасности относятся:
1) руководители фирмы, компании, организации;
2) менеджеры среднего звена;
3) сотрудники фирмы;
4) персонал службы безопасности.
Угроза безопасности с их стороны выражается в:
• принятии ошибочных решений, реализация которых может иметь негативные последствия для экономического, политического или иного положения фирмы;
• умышленных или ошибочных действиях, приводящих к выходу из строя оборудования, сложной оргтехники и т.п.;
• умышленном нанесении ущерба за счет разглашения сведений, содержащих коммерческую тайну;
• нарушениях требований должностных инструкций и правил внутреннего распорядка;
• распространении слухов, подстрекательстве к групповому отказу от деятельности;
• инспирировании конфликтных ситуаций;
• непроизвольном разглашении третьим лицам информации, содержащей коммерческую тайну.
К внутренним угрозам относятся и внутренние конфликты между руководителями предприятия, управленческая некомпетентность, отсутствие глубокого профессионализма в работе, а также кражи и различные нарушения со стороны собственного персонала предприятия.
Разногласия в коллективе могут иметь разные причины. Наиболее часто разногласия между руководителями возникают из-за борьбы за руководящую должность, при распределении «грязных» доходов фирмы, при психологической несовместимости отдельных сотрудников. Руководителю предприятия необходимо просчитывать рост своих сотрудников на несколько лет вперед. Ибо два-три сотрудника, претендующие в будущем на какую-то руководящую должность, ведут между собой конкурентную борьбу за получение этой должности. При достижении одним из них своей цели другие окажутся обиженными и из лояльных сотрудников фирмы могут стать ее врагами. Подобный вариант конкуренции может сложиться и между генеральным директором и его заместителем, что неизбежно приведет к серьезному осложнению отношений между ними. Стрессовые ситуации в коллективе создают люди психически неуравновешенные, амбициозные, преувеличивающие свое возможности, завистливые, конфликтные, жадные и нечестные.
Некомпетентность и низкий профессиональный уровень руководства в конечном счете приводит к экономическому и финансовому краху предприятия. Подобную картину можно наблюдать в ряде акционерных обществ и в финансовых структурах. Особенно сложное положение складывается в фирмах, где руководящие должности распределяются между родственниками и лично преданными людьми, не являющимися профессионалами. Поэтому при подборе руководящих кадров значительное внимание должно уделяться их профессиональной компетентности, степени лояльности, анализу и учету личных устремлений, надежности, психологической грамотности в общении с партнерами, изучению поведения в экстремальных ситуациях, стремлению к лидерству.
Наибольший ущерб сотрудники компании приносят в банковском деле и торговле. В области финансов и экономики 95 % хищений финансовых средств совершается персоналом банков.
По степени тяжести последствий различают угрозы с высокой, значительной, средней и низкой тяжестью последствий.
Высокая тяжесть означает, что угрозы могут привести к резкому ухудшению всех финансово-экономических показателей деятельности субъекта предпринимательства, что вызывает немедленное прекращение его деятельности либо наносят непоправимый вред, который приведет к этим же последствиям позднее. В данном случае происходит ликвидация фирмы. Значительная степень тяжести последствий реализации угроз предполагает возможность нанесения фирме таких финансовых потерь, которые окажут негативное воздействие на основные финансово-экономические показатели фирмы, на ее деятельность в будущем и преодолеваются в течение длительного времени.
Средняя степень тяжести означает, что преодоление последствий осуществления этих угроз требует затрат (наносит потери), сопоставимые с текущими затратами фирмы и не требует значительного времени.
Последствия реализации угроз с низкой степенью последствий не оказывают какого-либо существенного воздействия ни на стратегические позиции фирмы, ни даже на ее текущую деятельность.
Угрозы могут различаться по воздействию на стадии предпринимательской деятельности. Наиболее вероятны и опасны угрозы на стадии создания фирмы и на стадии ее функционирования.
В первом случае это могут быть незаконные действия со стороны должностных лиц, препятствующие организации фирмы. На стадии функционирования угрозы могут возникать на подготовительном этапе (воспрепятствование нормальному снабжению сырьем, материалами, оборудованием), собственно производственном этапе (уничтожение или повреждение имущества, оборудования, кража «ноу-хау»), на этапе заключительном (воспрепятствование сбыту, ограничение конкуренции, незаконное ограничение рекламы).
Угрозы могут различаться по объекту посягательств. Объектом посягательств выступают, прежде всего, ресурсы: трудовые (персонал), материальные, финансовые, информационные. Угрозы персоналу – шантаж с целью получения конфиденциальной информации, похищение сотрудников, вымогательство и т.п. Угрозы материальным ресурсам – повреждение зданий, помещений, систем связи, кража оборудования. Угрозы финансовым ресурсам – мошенничество, фальсификация финансовых документов, валюты, кража денежных средств. Угрозы информационным ресурсам – несанкционированное подключение к информационной сети фирмы, изъятие конфиденциальных документов и т.п.
Система предупредительных мер включает изучение контрагентов, анализ условий договоров, соблюдение правил работы с конфиденциальной информацией, защиту компьютерных систем и т.п. Эта деятельность осуществляется регулярно и непрерывно. Она обеспечивает безопасность предпринимательской деятельности на основе постоянно действующей системы организационных мероприятий.
3. Что можно почитать к лекции
1. Зуб, А. Т. Антикризисное управление : учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2019. – 343 с.
2. Кочеткова, А. И. Антикризисное управление. Инструментарий : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. И. Кочеткова, П. Н. Кочетков. – М. : Юрайт, 2019. – 440 с.
3. Черненко, В. А. Антикризисное управление : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Черненко, Н. Ю. Шведова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2019. – 417 с.
Практический раздел. Задания к семинарам.
1.Практическиe задания
1. На примере личного опыта, книги или фильма вспомните случай неудачной коммуникации в организации или между организацией и субъектами деловой среды. Проанализируйте причины коммуникатив-ных неудач, принимая во внимание следующие факторы.
1. Недостаточное понимание важности коммуникации: руководитель организации считает, что сотрудникам и даже управляющим среднего уровня не обязательно знать о положении дел в организации в целом.
2. Неправильные психологические установки: стереотипы мышления и предвзятое мнение мешают пониманию смысла передаваемых сообщений, так как люди ищут подтверждение своим взглядам и отметают все, что им противоречит.
3. Недостаток надежной информации: в сообщении дается неполная информация, поэтому сотрудники дополняют имеющиеся факты собственными предположениями, домыслами.
4. Нечеткие и нереалистичные требования: управляющий расплывчато формулирует требования, не учитывая реальные обстоятельства.
5. Плохая структура сообщений: не соблюдается логическая схема внимание – интерес – основные положения – вопросы и возражения – выводы – действия, сообщение не отличается простотой изложения, в нем мало примеров и наглядности.
6. Отсутствие обратной связи: отправитель сообщения не имеет информации о том, было ли получено сообщение и правильно ли оно было декодировано.
2. А. Согласны ли вы с утверждением, которое приводится ниже?
Б. Приведите пример того, как рядовая ситуация для одной организации может стать причиной кризиса для другой.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной.
3. Для каких известных вам организаций подойдут следующие тактические приемы антикризисной стратегии? Как выбор конкретных антикризисных операций зависит от типа организации?
• сокращение расходов
• закрытие подразделений
• сокращение персонала
• модернизация
• установление партнерства с комплементарными и/или конкурирующими компаниями
• уменьшение объемов производства и сбыта
• привлечение специалистов
• маркетинговые исследования;
• использование инструментов «безбюджетного» или «малобюджетного» продвижения
• повышение цен на продукцию
• использование внутренних резервов
• получение кредитов
• укрепление внутриорганизационной дисциплины
Дополнительно
Ознакомьтесь с краткой информацией о некогда успешных предприятиях, которые не смогли преодолеть кризисную ситуацию. Найдите дополнительную информацию об одном из них (на выбор), определите причины возникновения кризиса и объясните, почему организация не смогла найти эффективного решения проблемы.
Вспомним самые громкие банкротства последних лет в Беларуси.
22 мая 2017 года суд решил судьбу белорусско-испанского предприятия «Белкельме». Белорусский бренд был исключен из государственного реестра юридических лиц. Возвращение на склад в 2016 году более 50 тысяч нераспроданных пар обуви стало последним ударом по платежеспособности компании.
Вторая в Беларуси по пошиву нижнего белья (после «Милавицы») компания «Серж» ликвидирована из-за общего падения продаж и исчерпания мер по устранению экономической несостоятельности. Когда-то успешное производство, поставляющее продукцию не только по Беларуси, но и за рубеж, в сентябре 2016 было признано банкротом. Одной из антикризисных мер, принятых в компании для сохранения рабочих мест, стало преобразование в ООО «Серж Фэшн». Данная организация продолжает выпуск нижнего белья, но в меньшем количестве и для более узкого круга потребителей.
В 2017 году голландская пивоваренная компания «Heineken» заявила о прекращении деятельности на территории Беларуси и начала распродавать свои активы. Руководство концерна признало неудачным попытку освоения белорусского сегмента экономики. Отечественный рынок не оправдал надежд мирового бренда.
Производители шоколада «Идеал» остановили производство из-за долгов, уволив большую часть работников фабрик. Сейчас организация насчитывает не более 40 сотрудников. На протяжении 2017 года суд рассматривал вопрос о банкротстве фирмы «Первая шоколадная компания», которая занималась производством шоколада. Вопрос остается открытым и сегодня.
Летом 2017 года в экономический суд Беларуси поступило заявление о банкротстве столичного «Мотовело». Подписал документ бывший мэр, а ныне гендиректор завода Николай Ладутько. После задержания в 2015 году руководителя предприятия Александра Муравьева, впоследствии осужденного за мошенничество на 11 лет лишения свободы, и принятых мер по восстановлению финансового положения завод по производству народных велосипедов «Аист» так и не смогли спасти от ликвидации.
https://myfin.by/stati/view/10213-top5-gromkih-bankrotstv-poslednih-let
2. Задания для самостоятельной работы
1. Ознакомьтесь с содержанием статьи О. Н. Котовой и С. П. Остапенко «Маркетинговые стратегии сервисных компаний в условиях современного экономического кризиса» . Какие типичные ошибки допускаются руководителями многих компаний в период кризиса? В чем заключается сущность четырех основных типов стратегий, характерных для рынка в период кризиса: захват и удержание лидерства, «сбор урожая», ликви-дация бизнеса, освоение определенных «ниш»?
2. Ознакомьтесь с содержанием статьи П. Н. Можаевой-Ренья «Модель кризисных коммуникаций для преодоления форс-мажорных ситуаций в туристической сфере» . Сопоставьте деятельность организации на трех этапах: до форс-мажора, во время форс-мажора, после форс-мажора.
3. На основании прочитанных статей предложите меры антикризисного управления для известной вам белорусской организации, работающей в сфере услуг.
Дополнительно
Ознакомьтесь с информацией с сайта Министерства экономики Республики Беларусь и объясните, какие требования предъявляются к современным антикризисным управляющим, помимо общих профессиональных компетенций.
О соблюдении культуры общения
В связи с участившимися случаями обращений кредиторов и иных лиц, участвующих в делах об экономической несостоятельности (банкротстве), в Департамент по санации и банкротству Минэкономики с жалобами на:
• отсутствие возможности оперативно связаться с антикризисным управляющим, в контактах которого указан только абонентский ящик почтового отделения связи;
• несвоевременное получение управляющими отправленной кредиторами посредством почтовой связи корреспонденции, в том числе своих требований для последующего включение в реестр требований кредиторов;
• некорректное поведение в ходе личного общения и при проведении телефонных переговоров;
• несвоевременный ответ либо отсутствие ответа на обращения лиц, участвующих в деле о банкротстве.
Обращаем внимание на такие моменты.
Антикризисный управляющий при исполнении своих обязанностей, предусмотренных законодательством об экономической несостоятельности (банкротстве), в том числе обязан соблюдать следующие требования:
• проявлять терпение, уважение и вежливость в отношении сторон, их представителей, иных лиц, участвующих в делах об экономической несостоятельности (банкротстве);
• способствовать созданию в ходе проведения процедур банкротства атмосферы доверия, уверенности, равноправия сторон, взаимного уважения;
• воздерживаться от действий, заявлений и поступков, способных скомпрометировать его самого, дискредитировать институт банкротства и его основные принципы;
• соблюдать деловую манеру в общении;
• проявлять добросовестное отношение к исполнению своих обязанностей, обязательность и пунктуальность, обеспечивать оптимальную организацию своего труда;
• строить свои отношения с лицами, участвующими в деле об экономической несостоятельности (банкротстве) на основе взаимного доверия, уважения, сотрудничества и поддержки;
• руководствоваться этическими нормами в профессиональной деятельности.
В соответствии с частью 3 статьи 17 Закона Республики Беларусь от 18.07.2011 «Об обращениях граждан и юридических лиц» письменные обращения должны быть рассмотрены не позднее пятнадцати дней, а обращения, требующие дополнительного изучения и проверки, – не позднее одного месяца, если иной срок не установлен законодательными актами.
Рекомендуем наряду с абонентским ящиком почтового отделения связи указывать адрес офиса антикризисного управляющего.
https://www.economy.gov.by/ru/vnimaniyu-vremennyh-antikrizisnyh-uprav-ru/
3. Анализ примеров
1. Ознакомьтесь с публикаций на сайте Антикризис.by и охарактеризуйте следующие параметры коммуникации: отправитель сообщения, получатель, цель, содержание сообщения, средства коммуникации, барьеры/помехи, препятствующие коммуникации, итоги/эффектив-ность.
Антикризисное управление и банкротство предприятий
• Проведение реструктуризации активов и пассивов должника.
• Санация предприятия. Разработка плана санации с целью финансового оздоровления должника.
• Правовой анализ кредиторских требований.
• Защита имущественных прав в процедурах банкротства.
Принципы антикризисного управления
• Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия.
• Срочность реагирования на кризисные явления.
• Адекватность реагирования.
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
Что можно сделать через процедуру банкротства предприятия при наличии условий на законных основаниях?
• Смена руководителя, смена неэффективного топ-менеджмента.
• Смена учредителей.
• Очистка предприятия от долгов.
• Полное управление предприятием, включая финансовые потоки.
• Смена бизнеса.
• Смена организационно-правовой структуры.
• Смена неэффективно работающих сотрудников.
• Полная проверка финансовой деятельности и активов.
• Противоборство «захвату» предприятия.
• Изменение уставного капитала.
На любой стадии процедуры банкротства предприятия вы получите консультацию независимого антикризисного управляющего по вопросам целесообразности проведения тех или иных процедур, разрешения спорных моментов, отстаивания ваших интересов и др.
Все наши услуги осуществляются квалифицированными специалистами с большим опытом работы. Для решения любых вопросов, связанных с банкротством и санацией предприятия, обращайтесь по телефону, указан-ному на сайте.
• Консультирование по вопросам банкротства и ликвидации фирм.
• Представление интересов должника, управляющего, кредитора, инвестора в процедурах распоряжения имуществом, санации, ликвидации.
• Услуги антикризисного управляющего в качестве распорядителя имущества, управляющего санацией, ликвидатора, должника;
• Правовой анализ кредиторских требований.
• Разработка плана санации с целью финансового оздоровления должника.
• Проведение реструктуризации активов и пассивов должника.
• Составление мировых соглашений.
http://www.antikrisis.by/uslugi/antikrisis/
2. Ознакомьтесь со следующими публикациями, размещенными на сайте Blog: CrisisManagement. Определите участников коммуникации, при-чины кризисных ситуаций и их последствия в каждом случае.
Most Hated Companies
By Jonathan & Erik Bernstein
Just being on this list is a crisis
Businesses are not expected to be perfect. In fact, the public is fairly forgiving of small mistakes if they are admitted to and corrected quickly, and even big problems can be countered over time. The problem arises, though, when an organization lets things go too far. This is the situation that landed many companies on 24/7 Wall St.’s list of “The Fifteen Most Hated American Companies of 2010”. Without further ado, here it is:
1. American Airlines
2. Nokia
3. Toyota
4. Best Buy
5. Charter Communications
6. Citigroup
7. AT&T
8. Bank of America
9. Dell
10. Dish Network
11. Johnson & Johnson
12. McDonald’s
13. United Airlines
14. British Petroleum
15. DirecTV
While many on the list were there for perpetuating a culture of poor customer service and unethical practices, several of the organizations are formerly respected companies (Toyota and J&J, to name two of the biggest) whose crisis management and communication skills were found lacking when things got hot, allowing their problems to expand into reputation damage.
http://managementhelp.org/blogs/crisis-management/2011/01/16/most-hated-companies/
Toyota’s Crisis Management Runs Flat
By Jonathan & Erik Bernstein
A reputation at risk
Toyota just can’t get out of recall trouble. Some three years after the first runaway acceleration problems forced Toyota to begin recalling various models, the company is calling back two different versions of its RX SUV because their floor mats can trap the gas pedal down, sending the cars out of control. And this just weeks after other models were recalled for the risk of potential fires.
Obviously this is a huge risk to not only Toyota drivers and their families, but also everyone around them. Compounding the crisis, Toyota is once again facing investigation from the National Highway Traffic Safety Administration as to whether it informed authorities to potential safety problems in a timely manner. Here’s more on the situation, from a Huffington Post article by Tom Krishner:
If NHTSA decides to open an investigation, it wouldn’t be the first dustup between Toyota and the agency. In 2010 and 2011, Toyota paid a record $48.8 million in fines to the government for failing to promptly alert regulators to safety problems.
Toyota spokesman Brian Lyons said the company is cooperating with NHTSA and provided information in a timely manner after investigators asked for it.
Owners of the Lexus SUVs should take out the driver’s side floor mat and have their vehicles serviced as quickly as possible, NHTSA said.
They will be notified of the problem by mail in early August, and dealers will fix it for free, Toyota said.
Let’s see…you’re trying to convince the NHTSA and the public that safety is your utmost concern… but you’ll allow the owners of those runaway vehicle candidates to drive around for another full month (Tom’s HuffPost article was published 6/29) before they receive any type of notification.
Rebuilding a reputation that’s fallen flat is not about how you talk the talk. Toyota, you’ve got to walk the walk (drive the drive?). Put real effort into making sure people are as safe as possible and it will show. Drag this crisis out for much longer, and the brand may fall too far to recover. If the name “Toyota” is inextricably associated with the word “recall,” it’s game over.
http://managementhelp.org/blogs/crisis-management/2012/07/08/toyotas-crisis-management/
Playstation Network Breach
By Jonathan & Erik Bernstein
Weak start to communications hinders crisis management
Last week, Sony’s “Playstation Network” suffered one of the largest breaches of confidential user information in history. With over 75 million users affected, to say that Sony has a crisis management case on its hands would be an understatement.
The electronics giant put itself in a bad place due to dishonest communication from the start, at first painting the issue as a mere outage before finally admitting that hackers had broken into the PSN service and stolen customer information, including (possibly) financial data. In another necessary but customer-angering move, Sony’s PC gaming service Qriocity was taken down just yesterday, likely due to having the same security flaw as the PSN.
The entire issue leaves many questions unanswered, and Sony is not stepping up to fill this role as it should. As a result, it’s been left up to members of the media, such as PCWorld’s Matt Peckham, to fill the gap with quotes like this one:
What sort of compensation will Sony provide Qriocity and PSN members (note that many pay $50 a year for PlayStation Plus premium membership)? Has Sony identified the parties involved? Does the presumably criminal activity constitute a serious enough felony (or series of felonies) to involve the FBI? What sort
of security measures is Sony taking to ensure an attack like this – or worse – won’t happen again? How will it convey that to its over 75 million PSN members and convince them not to jump ship?
All good questions, and ones that Sony has a responsibility to answer. Until it goes just that, those millions of customers are at risk of jumping ship. Tech fans are fickle, and an error left uncorrected for long will see their dollars invested in products from a rival company.
Sony has begun in the right direction, linking its own official timeline and explanation via social media, but it will take much more comprehensive communication to come out ahead on this one.
http://managementhelp.org/blogs/crisis-management/2011/05/04/playstation-network-breach/
3. Какие собственные меры антикризисного управления вы могли бы предложить организациям, о которых идет речь в задании 2?
Дополнительно
1. Проанализируйте следующие примеры эффективного антикризисного управления.
А
Слияние дочерних компаний корпорации «Bell»
Компании SBC и «Pacific Telesis»
совместно с агентством «Fleischman – Hillard»
Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.
Обзор
Это было масштабное, беспрецедентное и противоречивое событие. В двух словах, слияние техасской компании «SBC Communications» и «Pacific Telesis Group» (PTG) из Калифорнии ознаменовало собой «прорыв на новый телекоммуникационный уровень». О слиянии было объявлено 1 апреля 1996 г., и совокупная стоимость компаний составила 17 млрд долл. Это стало третьей по объему сделкой такого рода в истории США.
Трансакция явилась первым слиянием компаний, входящих в корпорацию «Bell». Получившаяся в результате слияния компания сразу попала в список 50 крупнейших компаний журнала «Fortune» и в то же время стала второй по размерам телекоммуникационной компанией США с ежегодным доходом в 23 млрд долл. и более чем со 110 тыс. сотрудников. Вместе с тем это вызвало опасения и скептические настроения у регулирующих структур, потребителей, владельцев акций и аналитиков, что могло помешать успешному завершению сделки.
Кроме того, обстановка для слияния была неблагоприятной, особенно в Калифорнии, где подобное крупное слияние в сфере услуг было торпедировано вследствие враждебного отношения регулирующих структур всего за несколько недель до объявления о сделке между SBC и PTG. Пристальное внимание контролирующих органов добавило коммуникационных проблем, ограничив возможности предоставления информации целевой аудитории и создав неопределенность в отношении окончательной даты завершения сделки.
К тому же о слиянии было объявлено менее чем через два месяца после постановления о реформе в области телекоммуникаций, которое было направлено на дерегулирование отрасли и создало таким образом условия для беспрецедентной конкуренции, в то время как SBC и PTG были заняты процессом слияния. Это история о почти двухлетней информационной кампании, в результате которой оппозиция трансформировалась в горячих сторонников и была создана компания, которую всего несколько месяцев спустя после завершения слияния назвали «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией мира».
Исследование
Во главе вновь образованной компании, сохранившей название SBC, стал президент SBC, и местом расположения компании был избран Техас. В результате отношение к слиянию сотрудников SBC и внешней аудитории оказалось либо «положительным», либо нейтральным. С другой стороны, сразу же после объявления о слиянии были отмечены настороженное к нему отношение сотрудников PTG и негативные отклики со стороны целевой аудитории в Калифорнии. Стандартные методы определения ответной реакции – личные встречи, звонки по горячей телефонной линии, письма, опубликованные в корпоративных изданиях, – и вторичные исследования (анализ публикаций в СМИ) показали, что сотрудники PTG опасались потери имеющихся преимуществ, масштабной реструктуризации и столкновения корпоративных культур. Анализ новостного освещения выявил также, что:
• эксперты по ценным бумагам обеспокоены излишней диверсификацией компании;
• потребители и контролирующие органы назвали слияние препятствующим конкуренции;
• бизнес-аналитики предсказали неблагоприятное влияние на экономику Калифорнии;
• клиенты компании в Калифорнии выразили опасение, что ухудшится качество предоставления услуг.
В этом враждебном окружении SBC с помощью PR-агентства «Fleischman – Hillard» собиралась получить одобрение регулирующих структур, оказать положительное влияние на отношение внутренней и внешней аудитории, приступить к разработке нового корпоративного имиджа и заложить фундамент для объединения двух компаний.
Планирование
Тесное взаимодействие команд финансовых и юридических экспертов из SBC, PTG и «Fleischman – Hillard» должно было помочь определить целевые аудитории, задачи кампании, ее стратегию и временные рамки и разработать план действий.
Цели
Заслужить признание Уолл-стрит и убедить владельцев акций, что это слияние является серьезной стратегической сделкой.
Получить поддержку для своевременного одобрения слияния со стороны держателей акций, регулирующих органов на федеральном уровне и в соответствующих штатах.
Обрести поддержку перспектив слияния и сохранить ее у сотрудников и местной общественности.
Сохранить высокий уровень обслуживания клиентов в условиях растущей конкуренции.
Целевая аудитория: 1) сотрудники, 2) владельцы акций, 3) специалисты по ценным бумагам, 4) СМИ, 5) представители законодательных и регулирующих органов.
Стратегия
Подчеркнуть для целевой аудитории основную идею слияния, заключающуюся в «росте и новых возможностях».
Привлечь общественность Калифорнии к распространению информации о преимуществах слияния.
Получить поддержку слияния со стороны сотрудников компании, которые, в свою очередь, окажут положительное влияние на потребителей и жителей районов, в которых сотрудники живут и работают.
Реализация
Для выполнения задач и осуществления стратегии использовалось все разнообразие коммуникационных средств для воздействия как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию. Кроме того, процесс осуществления был разделен на мероприятия, приуроченные к дню объявления о слиянии и к дню завершения слияния.
Мероприятия для внешней аудитории на предварительном эта¬пе, приуроченные к дню объявления о слиянии
Контакты с национальными СМИ были направлены на распространение сообщений на финансовою тему, в то время как контакты на региональном уровне были ориентированы на информацию, представляющую интерес для местной аудитории, особенно в связи с процессом принятия решения регулирующими структурами штатов.
Основной идеей региональной информационной программы было заявление, что объединенная компания создаст в Калифорнии 1 000 новых рабочих мест.
SBC напрямую работала более чем с сотней групп общественности для определения обязательств перед экономикой и общественностью Калифорнии, включая проект выделения средств в размере 50 млн долл. для предоставления передовых телекоммуникационных услуг в районах с недостаточным уровнем обслуживания.
Мероприятия для внешней аудитории на этапе завершения слияния
В день завершения слияния SBC организовала в Сан-Франциско мероприятие для местных СМИ, а также информационную телеконференцию для национальных СМИ. Видеозапись этих мероприятий была предоставлена крупнейшим новостным агентствам, которые в тот же день включили ее в свои международные информационные программы.
Чтобы подчеркнуть силу объединенной компании и отметить намерение слить две мощные корпорации, SBC изменила свой корпоративный логотип и включила в него элемент «солнечных лучей» из логотипа PTG.
Методы пропаганды основной идеи кампании варьировались от традиционных информационных наборов до специального информационного сайта SBC в Интернете. Для предотвращения появления в публикациях неточной информации оказались полезными встречи руководителей компании с редакционными коллегиями.
Была разработана и внедрена инновационная программа обмена акций, которая позволила владельцам акций регистрироваться напрямую. Программа положила конец сложной банковской процедуре и сделала процесс обмена акциями PTG и SBC простым и надежным. Идея о важности акционеров для новой компании была подтверждена в письме президента SBC и публикацией руководства для владельцев ценных бумаг.
Мероприятия для внутренней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии
В день объявления о слиянии два вице-президента компании встретились с сотрудниками, чтобы рассказать о перспективах роста и возможностях развития, которые предлагает объединенная компания.
SBC довела до сведения своих сотрудников основные темы встречи, а также предоставила им сопроводительные письма и информационные бюллетени, которые можно было использовать при общении с торговыми палатами и иными общественными группами, чья поддержка или нейтралитет имели важное значение для слияния.
Менеджеры SBC начали проводить регулярные встречи по месту жительства с сотрудниками PTG в Калифорнии. В течение 12 месяцев со дня объявления о слиянии до окончательного завершения сделки сотрудники имели возможность познакомиться с «истинным лицом» компании на этих мероприятиях.
Для предоставления информации о слиянии и его преимуществах использовались существующие инструменты коммуникации, что создавало поддержку для новой компании.
Мероприятия для внутренней аудитории на этапе завершения слияния
В день завершения процесса слияния (1 апреля 1997) на десятках предприятий компании были проведены корпоративные праздники, которые начались в Калифорнии и транслировались напрямую (через спутник) для тысяч сотрудников. Общественности был представлен новый корпоративный логотип, а сотрудникам вручили на память журнал и медальон, посвященные этому событию. Чтобы привлечь сотрудников, которые не смогли принять непосредственное участие в праздновании, организаторы разработали специальный подарочный набор, который использовался на последующих мероприятиях после однодневного праздника.
SBC учредила специальный корпоративный девиз – «Наше будущее – расти вместе», чтобы увеличить среди сотрудников информированность о слиянии и понимание его значения. Девиз стал ключевым элементом в плотном информационном потоке (факсы, видеозаписи, публикации, информационные сайты внутренней корпоративной сети), который использовался для распространения свежих новостей о слиянии, а также для рассказа об общих перспективах.
При участии руководства обеих компаний были образованы более 50 групп сотрудников, задачей которых было выработать инициативы, связанные со слиянием и направленные на увеличение прибыли.
Оценка
Внешний анализ
Уолл-стрит активно приветствовал слияние, в результате которого рост курса акций после завершения сделки составил более 50 %, с 50 долл. за акцию до более 75 долл.
Последний законодательный барьер – утверждение Калифорнийской комиссией по коммунальным услугам – был успешно преодолен 31 марта 1997 г., через год после объявления о слиянии, что явилось очень коротким сроком с учетом сложности сделки и ее характера. Для сравнения, для завершения слияния между «Bell Atlantic» и NYNEX, о котором было объявлено через три недели после оповещения о сделке SBC и PTG, потребовалось на четыре месяца больше.
Всего лишь две почтовые рассылки вызвали живейший отклик у акционеров, что дало беспрецедентный показатель принявших участие в инновационной программе обмена акций – 90 %. Элементы программы были приняты на вооружение «Bank of New York», который использовал их для своих клиентов, покупающих и обменивающих ценные бумаги.
В течение однолетнего периода утверждения сделки анализ СМИ выявил более чем пятикратное увеличение положительных откликов со стороны потребителей, законодательных и контролирующих органов, в то время как количество негативных откликов со стороны этой группы осталось на прежнем уровне.
В «Анализе уровня обслуживания клиентов телекоммуникационных компаний в 1997 г.», подготовленном агентством «J. D. Power & Associates», две крупнейшие компании SBC, «Pacific Bell» и «Southwestern Bell», заняли соответственно 2-е и 3-е места по уровню обслуживания среди 13 крупнейших телефонных компаний США, несмотря на опасения из-за слияния.
В качестве еще одного примера дальнейшего признания со стороны внешней целевой аудитории журнал «Fortune» всего лишь шесть месяцев спустя после завершения слияния назвал SBC, представляя глобальных лидеров отрасли, «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией в мире». Компания заняла также первое место в рейтинге журнала «Fortune» за 1997 г. в качестве «самой впечатляющей телекоммуникационной компании Америки», попадая в верхние строчки рейтингов уже третий год подряд. Рейтинги журнала «Fortune» отражают мнение специалистов по ценным бумагам, руководителей компаний отрасли и ведущих представителей делового мира.
Внутренний анализ
В январе 1998 г фокус-группы, проведенные среди сотрудников более десятка предприятий в Калифорнии, показали наличие сильной поддержки новой организационной и коммерческой политики руководства SBC и полное понимание приоритетов компании и стратегии роста.
В период законодательного одобрения лояльность сотрудников компании оставалась высокой, особенно среди ведущих менеджеров. Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов показало, что сотрудники компании продолжали добросовестно выполнять свои обязанности в период утверждения сделки и после завершения слияния.
Благодаря своей популярности встречи руководства SBC с сотрудниками по месту жительства, начавшиеся после объявления о слиянии, продолжаются и по сей день.
В 1997 г. сотрудники выработали более 250 инициатив, направленных на превращение двух компаний в одну. В результате компания собирается достичь цели, намеченной на 2000 г., – увеличить размеры чистого дохода до 1 млрд долл. только за счет инициатив, связанных со слиянием.
Несмотря на изменения в формате, дизайне и стратегическом направлении, SBC сохранила инструменты коммуникаций (рассылку по факсимильной связи, публикации, сайты корпоративной сети), первоначально созданные в период, последовавший за завершением слияния.
В итоге информационная поддержка слияния SBC и PTG достигла успеха на всех фронтах: регулирующие органы одобрили сделку в достаточно короткий срок; эксперты по ценным бумагам и руководители других компаний отрасли приветствовали создание объединенной компании; акционеры обменивали свои акции в беспрецедентном количестве; местная общественность поддержала сделку; медиаосвещение было крайне благоприятным; а сотрудники разобрались в стратегии, преимуществах и возможностях объединенной компании.
Б
Новый подъем компании «Dell»
Компания «Dell Corporation»
совместно с «Fleischman – Hillard»
Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.
Обзор
«Компьютеры “Dell” начали продаваться в магазинах», – заметил журнал «Business Week» в своей статье в 1993 г., где были отмечены проблемы развития компании «Dell Computer Corporation», которая одно время была фаворитом на Уолл-стрит, а затем, как казалось, сбилась с верного пути. Излишне агрессивные операции с иностранной валютой привели к снижению притока денег, вице-президент корпорации по финансам ушел в отставку; чрезмерно раздутая кампания по выходу на переживающий бум рынок ноутбуков была прервана; компания сообщила о своих первых за историю убытках по итогам года, и ее акции резко упали. Иначе говоря, было похоже на то, что в индустрии по производству компьютеров, всегда готовой перерезать горло неудачнику, появилась очередная жертва. СМИ, аналитики, инвесторы, играющие на понижение, кружились вокруг, предвкушая добычу.
Однако компании «Dell» уроки 1993 г. пошли на пользу и активизировали высшее руководство. Последующие месяцы были заполнены работой по набору опытного управленческого персонала, инвестициями в корпоративную инфраструктуру, были также сокращены неприбыльные направления деятельности. Была осуществлена модернизация конструкционных решений производства продукции и предприняты согласованные усилия к тому, чтобы обеспечить рост в тех областях, где он раньше сдерживался. Более того, показатели в компании говорили о том, что основное стратегическое преимущество «Dell», состоящее в прямой продаже персональных компьютеров бизнес-клиентам, производимой в обход обычных способов продажи, было в полном порядке и позволит компании «Dell» остаться конкурентоспособной. Таким образом, выяснилось, что наиболее остро встал вопрос о ликвидации разрыва между восприятием ситуации извне (полусгоревшая падающая звезда бизнеса) и реальным положением вещей (лидер рынка, выдерживающий паузу, чтобы подготовиться к новым успехам, подобающим крупной компании).
Исследование
В течение 1993–1994 гг. отношение лиц, влияющих на судьбу «Dell» (инвесторы, аналитики, представители СМИ, потенциальные клиенты и т.д.), формировалось посредством потока публичной информации с негативными прогнозами о будущем «Dell». Опросы и анализ содержания информации в СМИ выявили, что именно те послания, которые хотела донести до общественности компания, – «“Dell” хорошо управляется», «“Dell” – лидер индустрии», «Подход компании “Dell”, связанный с прямыми продажами, прекрасно работает и имеет блестящее будущее» – имели меньше всего возможности прорваться через эту шумиху.
Особенно примечательно послание о подходе компании, связанном с прямыми продажами. «Dell» владеет 33 % этого рынка, т.е. является прямым каналом, соединяющим тех, кто производит ПК, и тех, кто пользуется ими (подавляющее большинство ПК продается потребителям через розничную торговлю или через посредников на предприятия). «Ученые мужи», которые тщательно фиксировали все заминки «Dell» в начале 90-х гг. имели шанс выплеснуть с водой ребенка, поскольку они говорили, что так как «Dell» испытывает трудности, сама стратегия прямых продаж несостоятельна. Поскольку будущее «Dell» было неразрывно связано с прямыми продажами, эта ошибка видения ситуации поставила вопрос о жизнеспособности самой компании.
Планирование
Цель: позиционировать «Dell» как лидера промышленности по производству ПК, она хорошо управляемая компания, владеющая львиной долей на быстрорастущем сегменте рынка, связанном с прямыми продажами.
Стратегия. Для того чтобы улучшить осведомленность о сильных сторонах и потенциале роста компании, несмотря на временные неудачи, «Dell» разработала двухлетний план связей с общественностью.
Дать в СМИ серию публикаций, рассчитанных на «думающую» аудиторию, статей, в которых будут излагаться необходимые послания.
Четко сформулировать для своих сотрудников и прочей аудитории тезис «Культура “Dell”», подкрепляя его конкретными примерами превосходного клиентского сервиса, приверженности качеству продукции и безупречного маркетинга.
Пользоваться любой возможностью для рекламы улучшающихся финансовых показателей компании.
Заставить всех удостовериться в лидирующем положении «Dell», четко улавливая то, какие продукты на рынке пользуются спросом, а какие выходят в тираж.
Реализация
В течение 1995–1996 гг. в прямом соответствии с направлениями, изложенными в программе, «Dell» провела кампанию, которая должна была ликвидировать разрыв между негативным восприятием «Dell» во внешней среде и позитивным положением вещей на самом деле
«Dell» – хорошо управляемая компания. Были организованы многочисленные встречи исполнительного директора компании Майкла Дэлла (Michael Dell) с промышленными и финансовыми журналистами в таких изданиях, как «Bloomberg», «New York Times», «Wall Street Journal», «CNN», «Fortune», «Business Week», «Forbes» и других, чтобы обсудить стратегические инициативы компании «Dell», включая ее планы, связанные с ростом. Были проведены брифинги для аналитиков с предоставлением широчайших обзоров результатов работы компании «Dell» и ее планов. Журналистам, освещающим работу «Dell», были представлены новые руководящие сотрудники компании. Новый завод в Малайзии был позиционирован как олицетворение азиатской стратегии. Во время объявления положительных финансовых результатов компании М. Дэлл был открыт для общения с представителями основных финансовых СМИ благодаря спутниковым интервью и другими обычными способами. Представители СМИ приглашались на встречи аналитиков.
«Dell» – лидер индустрии. На презентациях новые товары позиционировались как имеющие сильнейшее влияние на развитие индустрии. Общенациональным средствам массовой информации предлагались к публикации статьи, подводящие к выводу о том, что «Dell» играет существенную роль в своей отрасли индустрии. Было проведено большое мероприятие для сотрудников (на тему Олимпиады), обыгрывающее презентацию сервера в 1996 г., чтобы сообщить всем о лидирующих позициях «Dell» и напомнить о ее прошлых успешных презентациях продуктов. Регулярно анонсировались наиболее ожидаемые промышленные показатели.
Подход «Dell», связанный с прямыми продажами, оправдан и имеет блестящее будущее. С помощью широкой PR-кампании организация смогла связать представление о своей знаменитой низкой капиталоемкости (и соответственно высокой прибыльности) со структурой прямых продаж, осуществляемых компанией. «Dell» удалось позиционировать растущий объем продаж через Интернет как естественное продолжение своей модели прямых продаж, а не как нововведение. Компания приглашала к себе аналитиков, чтобы продемонстрировать действенность своей модели прямых продаж, благодаря которым ежедневно совершается 50 тыс. контактов с клиентами. В связи с этим «Dell» сделала заявку на то, чтобы считаться «барометром» отрасли. «Dell» полагала, что шаги по улучшению работы с прямыми продажами, предпринимаемые ее конкурентами, являются доказательством ее мудрой стратегии. В течение всего этого времени реклама, маркетинг, PR, связи с сотрудниками лежали в основе деятельности компании.
Оценка
В обзорах промышленных аналитиков, так же как и в деловых и торговых СМИ, рейтинг «Dell», отражающий качество управления, подскочил с 13 % в 1994 г. до 32 % в начале 1997 г.
Такие же обзоры показали небольшой прирост в рейтинге «Dell» как лидера в технологии с 4 % в 1996 г. до 9 % в начале 1997 г.
Исследования также отметили скачок в рейтинге «Dell», отражающем показатели инновационной системы прямого распространения, с 5 % в 1994 г. до 36 % в начале 1997 г.
Признание Майкла Дэлла мировым корпоративным сообществом как опытного руководителя бизнеса было подтверждено приглашением выступить на Мировом экономическом форуме в Давосе (Швейцария).
Майкл Дэлл был назван в 1996 г. журналом «Business Week» в числе 25 ведущих менеджеров. «Industry Week» признала «Dell» в числе 100 лучше всего управляемых компаний в 1996 г. Роль компании «Dell» как лидера отрасли, оказывающего широкое влияние, теперь регулярно подтверждается сообщениями в прессе. В качестве примера можно привести следующие публикации: «Рост доходов компании “Dell” на 58 % показывает ее силу на рынке ПК» (август 1996 г., New York Times) или «Выпустив на рынок новый сервер, “Dell” разжигает ценовую войну» (сентябрь 1996, «Financial Times»).
Если в 1994 г. из 28 финансовых аналитиков, отслеживающих ситуацию в ПК-индустрии, акции «Dell» рекомендовали покупать 11 специалистов, то к 1996 г. это число возросло до 21.
Как только инвесторы получили сообщение об улучшении состояния дел в компании «Dell», курс ее акций взлетел, поднявшись на 206 % в 1996 г. Доходы выросли на 169 % за 1996 финансовый год. Все оставшиеся сомнения по поводу важности прямых продаж для успешного маркетинга ПК были сняты после недавнего выхода в журнале Fortune статьи под заголовком: «“Compaq” завидует “Dell”», в которой рассказывалось о том, что главный соперник «Dell» взял на вооружение систему распространения, очень похожую на ту, которая используется в «Dell».
В
Шприцевая паника вокруг компании «Pepsi Cola»
Компания «Pepsi Cola»
совместно с «Robert Chang Productions»
Премия «Серебряная наковальня» за 1994 г.
Обзор
10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость – некая семейная пара обнаружила в банке с «Diet Pepsi» шприц. Вскоре из того же Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с «Diet Pepsi» в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.
В результате этого компания «Pepsi Cola» столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом. Эта угроза была вызвана, во-первых, тем пристальным вниманием общества и регулирующих органов, которое появилось после обнаружения шприцев, а во-вторых, тем, что пугающие образы потенциально инфицированных шприцев в банках с «Diet Pepsi» могли нанести урон пику продаж, ожидаемому по случаю празднования 4 июля. Поскольку с точки зрения технологии производства не существовало никакого разумного объяснения целой серии этих событий, FDA рекомендовало не реагировать на эти сообщения СМИ, не привыкшим к подобной реакции производителя, который ориентировался в этом случае на утверждение, что этот продукт был крупномасштабной подделкой. Это не вызывало доверия у СМИ, и они продолжали упорствовать, рассказывая о претензиях «жертв» и ожидая разъяснений от компании «Pepsi Cola».
Исследование
Существующие в компании «Pepsi Cola» указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны и апробированы в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась и менялась структура компании, увеличивались масштабы ее бизнеса, видоизменялся и план кризисных мероприятий. Содержание этих мероприятий эволюционировало от организации примитивной процедуры замены товаров до сложнейшей системы формирования связей с окружающей средой. В дальнейшем, опираясь на данные об эффективности антикризисных подходов других компаний мирового класса (например, «Johnson & Johnson»), «Pepsi Cola» продолжала обновлять свои директивы по работе в кризисных ситуациях.
В процессе непрерывного улучшения, используя результаты, полученные как при фактическом, так и при опытном испытании этих директив, было установлено, что ключевым элементом в преодолении кризисных ситуаций является эффективная организация связей с окружающей средой. Антикризисный план, примененный в случае «шприцевой мистификации» 1993 г., до этого успешно использовался при разрешении подобных ситуаций как местного, так и регионального масштаба (аварии на заводах, обнаружение бракованной упаковки или загрязненных продуктов).
Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная команда компании «Pepsi Cola» спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность общества в качестве продукции этой компании.
Планирование
Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции «Pepsi Cola», начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.
Цели: 1) довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.
Стратегия
Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.
Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.
Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с «Diet Pepsi».
Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции; 5) владельцы акций компании; 6) ее работники и 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.
Бюджет антикризисной акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл.
Реализация
Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией «Pepsi Cola» новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.
На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию «Pepsi Cola» в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий.
Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании «Pepsi Cola» и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
Главную надежду «Pepsi Cola» возложила на телевизионные новости, которые способны достичь внимания самой широкой аудитории в кратчайшие сроки. Антикризисная команда привлекла компанию «Robert Chang Productions», являющуюся давним производителем телевизионной продукции для «Pepsi Cola» и ее консультантом по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеоматериал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы послания компании «Pepsi Cola». В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании «Pepsi Cola» Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99 %» в том, что это не могло произойти на предприятиях «Pepsi Cola».
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2 000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей. Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию «Pepsi Cola», также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.
FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания «Pepsi Cola» работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.
Оценка
Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании «Pepsi Cola» снижения продаж на сумму 25 млн долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет – на 7 % больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.
Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94 % потребителей сказали, что они верят в то, что «Pepsi Cola» действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как «Pepsi Cola» справляется с этой ситуацией.
Данные о частоте использования спутниковой службы «MediaLink» для передачи видеоновостей о компании «Pepsi Cola», предоставленные «MediaLink», говорят о том, что этот показатель был самым высоким за всю историю передачи видеоновостей о компании «Pepsi Cola» для первого из четырех выпусков видеоновостей, выпущенных за кризисную неделю. Четыре выпуска видеоновостей собрали суммарную зрительскую аудиторию в количестве 500 млн человек.
Оценивая качество проведенных компанией «Pepsi Cola» мероприятий, можно сделать вывод о том, что столь успешный их результат стал итогом беспримерного вклада FDA, а также сотрудничества между компаниями, разливающими продукцию «Pepsi Cola», и ее реализаторами в том, чтобы противостоять требованиям о возврате продукции, которые выдвигались по всей стране.
В тысячах телефонных звонков, поступавших по линии 800# компании «Pepsi Cola», и в сотнях писем потребители высказывали свою поддержку. В редакционных статьях по всей стране СМИ обсуждали свою собственную роль в раздувании этой паники, а также то, что, публикуя подобную информацию, они сеют страх в обществе и провоцируют появление исков о якобы бракованной продукции.
Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию «Pepsi Cola» за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны.
Самые успешные PR-кампании в мировой практике / под ред. А. П. Ситникова, И. В. Крылова (2002)
2. Найдите собственный пример эффективного антикризисного управления (на родном или иностранном языке) и прокомментируйте его.
▲ Наверх