Тема 7

Формирование конкурентных преимуществ организации на основе инноваций

Вопросы для изучения:

1. Понятие, виды и источники конкурентных преимуществ.
2. Формирование конкурентных преимуществ в системе стратегического менеджмента. Виды конкурентных стратегий.
3. Инновационная стратегия предприятия как инструмент формирования устойчивых конкурентных преимуществ.
4. Активные и пассивные инновационные стратегии: сущность, условия применения, способы осуществления.

Основные категории: конкурентное преимущество, стратегические ресурсы, источники конкурентных преимуществ, конкурентная стратегия, виды стратегий, общие стратегии, стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия синергизма, стратегия первопроходца, инновационная стратегия предприятия, виды инновационных стратегий, активные инновационные стратегии, пассивные инновационные стратегии.

7.1. Понятие и виды конкурентных преимуществ организации

Конкурентные преимущества (КП) – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми располагает коммерческая организация, а также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества обеспечиваются значительными дростижениями в какой-либо сфере деятельности, которые позволяют компании привлекать потребителей и формировать приверженность торговой марке. Возможность сохранения конкурентных преимуществ зависит от ряда факторов:

• источников конкурентных преимуществ;
• очевидности таких источников для других участников рынка;
• уровня инновационной активности компании;
• способности к отказу от конкурентного преимущества ради приобретения нового.

Различают два вида конкурентных преимуществ: 1) высокого ранга; 2) низкого ранга.

Преимущества в ы с о к о г о   р а н г а связаны с наличием у фирмы хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, с ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и другими достижениями. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности.

Преимущества н и з к о г о   р а н г а (связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья) не столь устойчивы, так как могут легко и быстро приобретаться конкурентами.

Если источники преимуществ очевидны (дешевое сырье, простая технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. Барьеры для имитаторов создает отказ от старого конкурентного преимущества.

Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Для сохранения или изменения конкурентных преимуществ необходим постоянный мониторинг действий конкурентов, рыночной конъюнктуры и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Источником формирования конкурентных преимуществ являются осязаемые и неосязаемые ресурсы организации.

О с я з а е м ы е ресурсы (материальные активы) – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерской отчетности (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.).

Н е о с я з а е м ы е ресурсы (нематериальные активы) – это качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

• наличие торговой марки, ее известность;
• приобретенные ноу-хау (производственный опыт);
• имидж предприятия;
• квалификация персонала;
• опыт и компетентность менеджеров, известность управленческой команды.

Конкурентные преимущества компании предопределяют стратегические направления ее деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.п.

7.2. Формирование конкурентных преимуществ на основе инноваций

Существует множество способов достижения конкурентных преимуществ, которые и являются основой стратегии коммерческой организации.

Основными общими стратегиями достижения конкурентных преимуществ являются следующие:

1. лидерства в издержках;
2. дифференциации (индивидуализации) продукции;
3. фокусирования, или концентрации на рыночной нише;
4. первопроходца, или раннего выхода на рынок;
5. синергизма (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Виды стратегий конкуренции

Стратегии лидерства в издержках, дифференциации и фокусирования относят к базовым стратегиям, подчеркивая их универсальность.

Стратегия л и д е р с т в а   в   и з д е р ж к а х направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет более низких издержек производства, чем у конкурентов. Более низкие затраты на производство и реализацию продукции позволяют получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чем у других компаний в отрасли (с целью увеличения продаж и доли рынка, которую удерживает компания) либо по рыночным ценам. Получая более высокий доход и прибыль, чем у конкурентов, фирма имеет возможность направлять больше средств на развитие производства, рекламу, маркетинг, инновационную деятельность, развитие человеческих ресурсов, формируя устойчивые конкурентные преимущества.

Существуют различные способы снижения издержек производства:

• экономия на масштабе производства (наличие опытной кривой);
• экономия за счет обучения;
• улучшение технологии производства;
• упрощение дизайна товара;
• низкие затраты на вход в отрасль;
• организационные факторы.

Выгоды, приобретаемые компаниями за счет осуществления стратегии лидерства в издержках, таковы:

• возможность использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;
• возможность вести наступательную ценовую конкуренцию;
• обеспечение защиты от ценовой войны;
• защита от диктата крупных поставщиков;
• способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в отрасль;
• используя низкие цены, компания-лидер может оградить рынок от товаров-заменителей.

Реализация стратегии лидерства в издержках требует определенных рыночных условий, к которым относятся:

• высокая ценовая эластичность спроса (большое число потребителей, для которых цена является решающим фактором выбора);
• возможность массового производства однородной продукции;
• преобладание ценовой конкуренции в отрасли;
• наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
• отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, дешевой рабочей силы или другим источникам снижения издержек.

Стратегия д и ф ф е р е н ц и а ц и и   п р о д у к ц и и, или обособления товара на рынке, предполагает способность организации (предприятия) обеспечить уникальность и более высокую, чем у конкурентов, ценность продукта для покупателя за счет его качества, наличия особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При этом покупатель готов оплачивать надбавку за особые характеристики.

Источниками уникальности предприятия и его продукции могут стать:

• высокое качество и надежность товара;
• имидж предприятия;
• торговая марка; предназначение и статус товара;
• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
• технические характеристики, инновации;
• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);
• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);
• используемая технология (точность обработки);
• входное качество;
• квалификация и опыт работников;
• эффективный контроль производственно-сбытовой деятельности;
• выгодное местоположение;
• степень вертикальной интеграции.

Для успешного применения стратегии дифференциации необходимы определенные рыночные условия:

1. множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
2. большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;
3. преобладание неценовой конкуренции;
4. невозможность ускоренной имититации конкурентами признаков дифференциации без привлечения значительных затрат;
5. разнообразие спроса на продукцию по структуре.

Стратегия ф о к у с и р о в а н и я (узкой специализации) представляет собой выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши) и присуща, как правило, небольшим предприятиям, так как предполагает производство и предложение товара, в котором нуждается небольшая группа из общего числа потребителей. Возможна специализация компании на узкой товарной или ценовой нише (товарное и ценовое фокусирование).

Стратегия фокусирования может быть реализована в таких рыночных условиях, как

1. разнообразие потребностей покупателей в данном товаре;
2. наличие рыночных ниш, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
3. размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, она имеет потенциал роста;
4. конкуренты не рассматривают нишу как ключевой фактор успеха, по-скольку концентрация на ней связана со значительными затратами или трудностями;
5. ресурсы предприятия не позволяют охватить весь рынок, но качественно позволяют обслужить потребителей рыночной ниши.

При использовании стратегии фокусирования возникают определенные риски:

• привлекательность ниши может привести к переполнению конкурентами;
• потребители могут отказаться от специализированных товаров при существенном различии цен у конкурирующих на рынке компаний;
• различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Стратегия с и н е р г и з м а подразумевает получение конкурентных преимуществ за счет объединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в руках одного собственника. Она предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Синергия приводит к снижению уровня издержек или к приобретению продукцией уникальных свойств. Она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи компаний, чем при их раздельном управлении. Практика показывает, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества и взаимосвязи.

Стратегия п е р в о п р о х о д ц а, или стратегия раннего выхода на рынок, заключается в том, что фирма впервые предлагает на рынке товар или услугу. Новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Пути осуществления стратегии первопроходца

Вид стратегии	Варианты реализации стратегии
Стратегия первопроходца	выход на новый рынок со старым товаром
	выход на старый рынок с новым товаром
	выход на новый рынок с новым товаром

Конкурентные преимущества при использовании данной стратегии основаны на использовании продуктовых, технологических, технических, маркетинговых, управленческих новшеств. Они связаны со значительным риском, но обеспечивают в случае успеха более высокую прибыль или сверхприбыль (при установлении монопольных цен). Однако преимущества, созданные на основе инноваций, могут быть дорогостоящими, и их проще завоевать, чем сохранить. При использовании стратегии первопроходца сложно осуществлять планирование, так как невозможно экстраполировать в будущее сложившиеся в прошлом тенденции или воспользоваться опытом других компаний.

Стратегия первопроходца требует таких специфических рыночных условий, как

1. отсутствие аналогов продукции;
2. наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Ее применение сопровождается следующими рисками:

• большие затраты, связанные с необходимостью осуществления НИОКР;
• существенные коммерческие риски, связанные с неопределенностью оценок рыночного потенциала новшеств;
• опасности имитации и оперативного освоения конкурентами аналогичной продукции;
• неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;
• отсутствие каналов распределения новой продукции;
• конструкторские, технологические и иные недоработки, снижающие привлекательность новинки для потребителей.

Различают две группы инновационных стратегий: активные (технологические) и пассивные (маркетинговые) (рис. 7.2). А к т и в н ы е стратегии предполагают осуществление постоянных технологических инноваций для адаптации к изменениям внешней среды организации.

Рис. 7.2. Виды инновационных стратегий

Если применяемая технология является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые данной компанией, речь идет об имитационной стратегии.

П а с с и в н ы е инновационные стратегии представляют собой инновации в сфере маркетинга. В этом случае фирма может использовать возможности дифференциации продукта, выявляя его новые конкурентные преимущества; осуществлять поиск новых рыночных сегментов или новых рынков, а также использовать новые для данного рынка или данной фирмы методы охвата целевых групп потребителей. Выбор пассивной инновационной стратегии может также означать поиск новых форм и методов сбыта продукции, изменение коммуникационной политики фирмы.

Крупные компании стремятся к постоянному осуществлению инноваций в рамках избранной стратегии. Согласно международным стандартам постоянными признаются инновации, если они осуществляются как минимум раз в 1–3 года. Инновационная деятельность более эффективна, если одновременно разрабатываются и реализуются несколько стратегий.

Выбор конкурентной стратегии зависит от того, какое положение на рынке занимает компания. Различают следующие категории участников рыночной конкуренции:

• комания-лидер рынка;
• компания-претендент на лидерство;
• компания-последователь;
• компания, обслуживающая рыночную нишу (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Категории участников рыночной конкуренции

Л и д е р   р ы н к а – компания, владеющая максимальной долей товарного или отраслевого рынка. Обычно она опережает другие компании по амплитуде и скорости изменения цены, является ранним реципиентом по отношению к техническим, технологическим, продуктовым новшествам и способна к опережающему выведению на рынок новых продуктов. Лидер охватывает наибольшую зону распределения товаров и отличается значительными затратами на стимулирование сбыта. П р е т е н д е н т   н а   л и д е р с т в о – это компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка. К о м п а н и я - п о с л е д о в а т е л ь, как правило, одна из ведущих в отрасли, стремится удержать свою долю рынка, не предпринимая при этом активных действий против более сильных конкурентов. К о м п а н и я, о б с л у ж и в а ю щ а я   р ы н о ч н у ю   н и ш у, удерживает небольшие сегменты, на которых остальные компании не фокусируются или вовсе игнорируют.

Выбор стратегии бизнеса зависит и от состояния отрасли. Все отрасли можно разделить на три группы:

1. развивающиеся, или инновационные;
2. зрелые;
3. отрасли, переживающие спад.

В каждой из этих групп предприятия имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить различную продукцию.

Растущими отраслями в мировой экономике являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика, нанотехнологии, сфера интеллектуальных услуг. В растущих отраслях показано использование стратегии первопроходца, основанной на инновациях первой и второй волны. Инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях, но практически все компании являются инновационно активными в отраслях, переживающих стадию роста. При этом они сталкиваются с двумя главными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;
• как уберечься от последователей, которые, не тратя значительных средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Для инновационных компаний-лидеров рынка эффективны наступательные стратегии. Перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста).

Оборонительные стратегии таких компаний направлены на защиту конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать появления товаров-подделок и утраты конкурентных преимуществ. К ним относятся:

• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;
• инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;
• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;
• консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;
• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т.п.

Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т.п.

Компании-лидеры в инновационных отраслях, инвестируя значительные средства на ранних стадиях инновационного процесса (на этапе проведения научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок), сталкиваются с большим риском, так как новинка может потерпеть коммерческую неудачу. А рынок товаров-подделок доступен и практически не ограничен.

Компании-претенденты могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию (фланговая атака на лидера). Для такой атаки, как правило, выбирается направление, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Классическим приемом такого рода является атака через цену – предложение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля компании, тем больше потери. Для уменьшения риска потерь рекомендуется следовать следующим правилам:

• инновации должны основываться на стратегическом планировании;
• предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие преимущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынки;
• необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпускаемым продуктам;
• важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособным продуктом;
• инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют бόльший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка.

Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит от двух факторов:

1. защищенности позиций лидера;
2. правильно выбранной ценовой стратегии.

Чаще всего лидеры в растущих отраслях используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новшества устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокой престижности товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Однако для завоевания рынка инновационные компании могут использовать и стратегию низких цен, или «цен прорыва». Чаще всего таким образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

Разработка стратегии инновационного предприятия, функционирующего в растущей отрасли, наиболее сложна, поскольку менеджмент не может воспользоваться методом экстраполяции прошлых тенденций.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое конкурентное преимущество? Назовите виды конкурентных пре-имуществ? В чем отличие конкурентных преимуществ высокого и низкого ранга?
2. Назовите основные виды общих конкурентных стратегий. В чем их сущ-ность? Какие конкурентные преимущества позволяют сформировать базовые стратегии?
3. В чем сущность стратегии первопроходца? Как она может быть реализована? В каких рыночных условиях целесообразно ее использование? Приведите примеры использования стратегии первопроходца в практике бизнеса.
4. Что представляет собой инновационная стратегия предприятия? Назовите типы инновационных стратегий.

Список учебных изданий и информационно-аналитических материалов, рекомендуемых для изучения

1. Концепция национальной инновационной системы Республики Беларусь: одобр. на заседании комис. по вопросам ГНТП при Совете Министров Респ. Беларусь (Протокол № 05 / 47 от 08.06.2006 г.) [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2006. – Режим доступа : http://belisa.org.by/doc/CIS.doc. – Дата доступа : 23.09.2009.
2. Стратегия технологического развития Республики Беларусь на период до 2015 года [Электронный ресурс] : постановление Совета Министров Респ. Беларусь 1 окт. 2010 г. № 1420 // Консультант Плюс. Беларусь. Технология 3000 / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2012.
3. Беляев, Ю. М. Инновационный менеджмент : учебник / Ю. М. Беляев. – М. : Издательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
4. Марков, А. В. Государственная инновационная политика: теорет. основы и механизм реализации / А. В. Марков. – М. : Право и экономика, 2005.
5. Лазарев, С. В. Управление персоналом при сопротивлении изменениям в процессе реструктуризации компании / С. В. Лазарев // Управление развитием персонала. – 2007. – № 3. – С. 234–239.