Тема 10

Управление персоналом инновационной организации

Вопросы для изучения:

1. Технологии командообразования и особенности управления рабочей группой в инновационно активной организации.
2. Менеджмент конфликтов в инновационно активной организации.
3. Подходы к формированию эффективного лидерства в инновационно активной организации.
4. Мотивация персонала в инновационно активной организации.

Основные категории: менеджмент человеческих ресурсов, принципы HR-менеджмента, направления деятельности кадровых служб, особенности управления персоналом в инновационных организациях, требования к руководству инновационной организации, управление проектной командой, сопротивление инновациям.

10.1. Принципы управления персоналом инновационной организации

Управление персоналом инновационной организации является более эффективным при условии использования концепции менеджмента человеческих ресурсов (HR-менеджмента).

В развитии управления людьми в коммерческих организациях выделяют несколько основных этапов: управление кадрами (для сторонников этой концепции люди в организации – элемент технологической цепочки), управление персоналом (когда человек воспринимается в качестве субъекта трудовых отношений, как личность), менеджмент человеческими ресурсами, который включает в себя два теоретических подхода: инструментальный и гуманистический.

М е н е д ж м е н т   ч е л о в е ч е с к и х   р е с у р с о в – это стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами, направленное на повышение эффективности деятельности организации и достижение организацией стратегических целей.

Инструментальный (жесткий) подход к менеджменту человеческих ресурсов подчеркивает рациональные, количественные и стратегические аспекты управления человеческими ресурсами и осуществляется такими же рациональными методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Это означает, что человеческие ресурсы приобретаются и используются так, как того требуют корпоративные планы. На потребности человеческих ресурсов обращают меньше внимания.

В рамках гуманистического (мягкого) подхода, сотрудники рассматриваются как участники достижения стратегических целей организации. Чтобы получить конкурентное преимущество благодаря работникам, считается необходимым развивать их потенциал, уделять внимание поведению на рабочем месте. В центре внимания при таком подходе является убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.

Становление системы HR-менеджмента в конце ХХ века связано с возрастанием значимости человеческих ресурсов организации.

Изменение роли человека в современном производстве обусловлено рядом факторов:

• обострением конкуренции на рынках товаров и услуг (это значительно повысило требования к качеству продукции, и, следовательно, к работнику и качеству его труда);
• изменением содержания труда в результате появления и распространения информационных технологий;
• постоянным изменением конъюнктуры рынка;
• развитием наукоемких производств;
• усилением инновационной активности производителей;
• повышением уровня образования, квалификации работников и уровня оплаты труда;
• распространением демократических тенденций на производстве и в обществе;
• опытом передовых компаний, добившихся значительных экономических успехов за счет персонала.

Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций в человеческие ресурсы, обеспечение постоянного профессионального роста работников, улучшение качества и условий труда, предполагает создание сильной корпоративной культуры, атмосферы взаимной ответственности и открытого обсуждения проблем, поддержку инициативы сотрудников, постоянные технические и организационные нововведения.

Концепция менеджмента человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в формирование эффективной системы привлечения персонала, поддержания его трудоспособности, в обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей сотрудников.

Основными принципами менеджмента человеческих ресурсов являются:

1. стратегический подход к управлению персоналом;
2. комплексный, системный подход к организации деятельности кадровой службы;
3. создание целостной корпоративной культуры, направленной на поддержание единства и лояльности к организации;
4. достижение устойчивых конкурентных преимуществ за счет развития компетенций и активности персонала;
5. восприятие персонала как основного невоспроизводимого ресурса фирмы;
6. признание целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
7. учет ситуационных факторов, реальных условий внешней и внутренней среды организации при принятии управленческих решений;
8. сочетание линейного, функционального и целевого управления.

Управление человеческими ресурсами предполагает расширение и усложнение функций кадровых служб. Основными направлениями деятельности кадровых подразделений в системе HR-менеджмента становятся формирование, развитие, поддержка и использование человеческих ресурсов (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Направления деятельности HR-департамента

В работе кадровых служб происходят следующие изменения:

• переход от вертикального управления на основе централизации руководства кадровой службой к горизонтальному, децентрализованному;
• переход от планирования персонала на основе производственных планов к прогнозированию и планированию человеческих ресурсов, интегрированному в систему корпоративного планирования в целом;
• переход от фрагментарной кадровой деятельности к интеграции деятельности руководства компании и кадровых служб;
• профессионализация управления человеческими ресурсами (раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек, способный управлять небольшим штатом служащих без специальной подготовки; сегодня повышение статуса HR-службы до высшего звена управления, усложнение техники подбора, развития, и использования человеческого потенциала превращают профессионализм руководителя кадровой службы в решающий фактор выживания и успеха компании);
• переход от простого повышения квалификации к системному развитию человеческих ресурсов; одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие;
• интернационализация функции управления человеческими ресурсами (поскольку глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие много-национальных коллективов, объединяющих представителей различных культур с разными системами ценностей);
• усиление функции поддержки социального партнерства и регулирования трудовых отношений;
• изменение принципов и системы мотивации, ориентация управления на социальную сферу, на интересы работника, применение гуманистического подхода в управлении человеческими ресурсами;
• одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие.

Менеджмент человеческих ресурсов предоставляет руководству современной инновационной организации наиболее действенные инструменты в области формирования устойчивых конкурентных преимуществ путем создания и использования мощного кадрового потенциала.

10.2. Руководитель инновационной организации

Способность и готовность высшего руководства к внедрению нового является важным фактором инновационной активности в организации. Именно от руководства в значительной степени зависят интенсивность и результаты инновационных процессов. Деятельность руководителя затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разработки инновационной идеи и планирования и заканчивая осуществлением контроля над ходом внедрения новшеств.

Руководство компании осуществляет стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание в организации инновационного климата. На этапе оперативного управления менеджмент осуществляет контроль выполнения инновационных проектов, распределения финансовых ресурсов, утверждает бюджет инновационной деятельности, обеспечивая своевременную корректировку планов.

Важной задачей руководителя при внедрении инноваций является создание системы внешних коммуникаций, включая эффективное взаимодействие с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, органами государственной власти и средствами массовой информации.

Требования, предъявляемые к руководителям высшего звена, по мере усложнения их функций становятся всё более высокими. Прежде всего, топ-менеджер должен обладать целым рядом необходимых личностных характеристик: развитым интеллектом, уверенностью в себе, способностью убеждать, коммуникабельностью. Важное значение имеют также профессионализм и опыт, причем необходимы не только узкоспециализированные профессиональные, но и социально-экономические знания, понимание механизмов функционирования рынка, знания в области психологии (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Оценка качеств менеджера инновационно активной организации

Качества	Оценка в баллах
	4	3	2	1
Инициативность	Ищет дополнительные задания	Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания	Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний	Безинициативен, пассивен, ждет указаний
Лидерство	Сильная личность. Внушает доверие	Эффективно руководит	Ведет рутинные дела	Ведомый
Отношение к сотрудникам	Позитивное, дружелюбное отношение к людям	Приятный, тактичный в обхождении	Замкнут, труден в общении	Уклоняется от любых поручений
Ответственность	Проявляет ответственность при выполнении любых поручений	Соглашается с поручениями	Неохотно соглашается с поручениями	Сварлив, замкнут, некоммуникабелен
Организаторские способности	Значительные способности, умеет убеждать, строить логические доказательства. Рационален.	Способный организатор	Средние способности	Неспособен к убеждению, отсутствие рациональности
Решительность	Быстрый, точный, уверенный, оперативный	Основательный, осторожный, осмотрительный	Решителен, но делает много ошибок	Сомневающийся и боязливый
Упорство в достижении цели	Целеустремлен. Не боится преодолевать трудности	Предпринимает постоянные усилия	Средний уровень упорства	Упорство практически отсутствует

Эффективный руководитель, работающий в инновационной сфере, должен сочетать в себе черты новатора, способного инициировать нововведения, и лидера, способного повести за собой других. Лидеры, как правило, демонстрируют высокий уровень мотивации, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства. Их отличает амбициозность: лидеры стремятся к власти и ценят предоставляемые ею возможности. Они уверены в своей правоте и способны убедить в этом окружающих, так как отличаются проницательностью, интеллектом, аналитическими способностями, готовы воспринять и качественно обработать огромное количество информации.

Изучив характер руководства в традиционных и новаторских компаниях, американский экономист Ч. Линделл в 90-е годы прошлого века пришел к выводу, что традиционные иерархические организации, придавая слишком большое значение контролю, нормам и формальностям, ограничивают независимость мнений, оригинальность мышления и творческий поход.

Для преодоления исполнительского типа поведения, снижающего эффективность компании, необходимы «руководители нового типа», которые поощряют конкуренцию идей, инициативность сотрудников, стремясь устранить неравенство, порождаемое властью и полномочиями. Такого рода корпоративные лидеры с «эффективно-моральной ориентацией», в отличие от лидеров «ориентированных на себя», стремятся к творческой раскрепощенности сотрудников, поощряя открытое равноправное общение, сглаживая неравенство в вознаграждении, статусе и привилегиях за счет эффективной мотивационной системы. Таким образом, именно тип лидерства, по мнению экспертов, определяя параметры инновационной активности организации, становится значимым фактором ее конкурентоспособности.

На основе анализа деятельности 300 менеджеров крупных американских фирм, по степени их инновативности, были выделены четыре типа руководителей: «монархи», «генералы», «послы» и «губернаторы».

«Монархи» осуществляют «жесткое» руководство, удерживая власть как можно дольше. Стремясь к сохранению своих позиций, они всячески препятствуют инновациям.

«Генералами» становятся лидеры, назначенные советом директоров с целью внедрения определенной инновационной стратегии и замены старого консервативного руководства.

«Послы» представляют собой руководителей, которые ориентированы на постоянные инновации и способны адекватно реагировать на любые изменения внешней среды, обеспечивая гибкое управление компанией.

«Губернаторы» – это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри», они активно используют мотивационные методы для реализации инноваций, внедряют принцип коллегиальности, осуществляя децентрализацию управления.

Тип руководства в значительной степени определяет склонность компании к инновациям: «монархи» чаще сопротивляются нововведениям, «губернаторы» и «послы» активно их поощряют.

В компаниях, избравших стратегию диверсификации, при осуществлении инноваций от руководства требуется обширный опыт в различных отраслях для успешной координации деятельности отделений компании. Поэтому стратегия вертикальной диверсификации успешно реализуется руководителями авторитарного типа с опытом работы в области учета и финансов.

Управление компанией с комплексным портфелем инвестиций, что предполагает стремление к расширению сфер бизнеса, требует ускоренного принятия решений, иногда достаточно жестких при необходимости проведения реорганизации и сокращения работников. В таких случаях участие низовых звеньев в принятии решений и инициатива на местах могут создавать препятствия для быстрых изменений.

Инновации требуют от руководителя постоянного совершенствования, открытости и способности адаптироваться к изменениям внешней среды, максимально мобилизуя собственные усилия и одновременно помогая служащим воспринять неизбежные перемены, создавая благоприятные условия для их реализации.

Однако даже самый успешный руководитель для осуществления нововведений нуждается в команде и не может обойтись без активных коммуникаций и распределения полномочий. Создание и поддержка команд является важным направлением менеджмента инновационной организации.

10.3. Управление проектной командой

Формирование проектной команды является решающим условием успеха нововведения. Команда – это особая разновидность рабочей группы, обладающей наличием общей цели и взаимной коллективной ответственностью участников. Ее ключевыми характеристиками являются целеустремленность, сплоченность, ответственность. Подбор участников проектной группы осуществляет руководитель проекта на основе неформальных социально-психологических подходов. При этом одинаково значимы и создание эффективной системы коммуникаций, и мотивация персонала, и тип лидерства, и методы руководства, и стратегии разрешения конфликтных ситуаций, и культивируемая в группе система ценностей. При создании команды целесообразно выполнять следующие шаги:

• определить цели команды и ожидаемые результаты;
• обеспечить выбор направления деятельности и получение навыков командной работы над проектом;
• предоставить ресурсы;
• осуществить поиск внешних партнеров команды;
• определить препятствия, с которыми может столкнуться команда, и пути их преодоления;
• оценить способность руководства делегировать полномочия членам команды.

Проектная команда состоит из постоянного «ядра» (включает специалистов, постоянно работающих над данной проблемой) и временного коллектива (вспомогательный технический персонал, прикрепляемый к коллективу на период работы над проектом). Оптимальное число участников от 5 до 11 человек.

В процессе инновационной деятельности приходится решать самые разные задачи, поэтому проектная группа включает различные категории специалистов, как правило, три профессиональные группы.

П е р в а я группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные решать творческие задачи, продуцировать оригинальные новаторские идеи, инициируя процесс нововведений.

В т о р а я группа состоит из новаторов-менеджеров, способных управлять процессом нововведений в условиях неопределенности и риска и обеспечивать продвижение новшеств от идеи до стадии коммерческой реализации, преодолевая организационные, психологические, финансовые трудности.

Т р е т ь я, наиболее многочисленная «техническая», группа отвечает за практическую реализацию проекта, обеспечивая решение текущих оперативных задач.

Особенностью руководства проектной командой является то, что в ней нельзя применять постоянный детальный контроль действий персонала на каждой стадии работ. В новаторских фирмах, венчурных подразделениях компаний противопоказан автократичный стиль руководства. В исследовательской группе статус работника определяется не местом в должностной иерархии, уровнем дохода или образованием, а ценностью выдвигаемых им идей, творческими способностями, гибкостью мышления, готовностью к риску.

Авторитет руководителя проектной команды зависит не от формального положения в организации и круга полномочий, а от того, насколько эффективно решаются задачи по реализации проекта. Формальные процедуры планирования, принятия управленческих решений и контроля не должны создавать препятствий для свободного распределения ролей между участниками команды, подчиненных творческим задачам.

В зависимости от характера групповых задач в команде различают целевые и поддерживающие роли. Участники, за которыми закрепляются целевые роли, инициируют новаторские идеи, обеспечивают постановку и проработку проблем, связанных с осуществлением инновационного проекта, а также поиск необходимой информации, прогнозирование и планирование инноваций, координируют деятельность по обобщению результатов научного поиска и выработке оптимальных решений.

От участников, выполняющих поддерживающие роли, зависит сохранение и активизация деятельности проектной группы. Они устанавливают критерии оценки работ, определяют вклад каждого участника группы в общий результат, создают и поддерживают групповые нормы, формируют систему отношений, согласуют мнения членов группы, отвечают за эмоциональное взаимодействие.

Принципами функционирования проектной команды являются: единство цели, профессиональная и человеческая солидарность, уверенность в необходимости осуществляемой работы независимо от ее результатов, творчество, готовность к риску, новаторство, благоприятный морально-психологический климат.

Проектная команда представляет собой социальную систему, в которой активно осуществляется групповое взаимодействие. В инновационных организациях особую роль играют спонтанно возникающие в результате такого взаимодействия неформальные группы. Воздействие установок, ценностей и норм неформальной группы на функционирование проектной команды может быть более результативным, чем формальное управление. Эффективный менеджер должен принять сам факт возникновения неформальной группы и выдвижения неформального лидера, изучить структуру, ролевое распределение функций, систему норм и ценностей неформального образования внутри организации, инструменты социального контроля, практикуемые в группе. Это позволит избежать иррациональных конфликтов, наладить эффективное взаимодействие в команде для достижения целей организации.

Сплоченность коллектива является результатом функционирования и эффективного взаимодействия формальных и неформальных групп. Для формирования сплоченности команды используются следующие стратегии:

• дублирование функций на основе перекрестного обучения;
• коллективная ответственность и совместное выполнение заданий;
• обсуждение вопросов функционирования команды;
• совместное посещение тренингов;
• привлечение членов команды к подбору новых участников;
• проведение мероприятий по улучшению взаимоотношений и взаимопонимания в команде.

Создание атмосферы доверия, партнерства, участия и коллективной ответственности является важной функцией руководителя проектной команды и позволяет повысить ее эффективность.

10.4. Преодоление сопротивления инновациям

Анализируя процессы нововведений на фирмах, эксперты пришли к выводу, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны персонала. Существует внутреннее и внешнее сопротивление инновациям.

Под в н у т р е н н и м сопротивлением инновациям понимают нежелание или отказ от участия в процессе нововведений со стороны руководителей, служащих или подразделений компании под влиянием множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления инновациям можно выделить следующие: характер внутрифирменного управления, уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации, профессиональная подготовка служащих, практику принятия управленческих решений.

В настоящее время компании стремятся сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако часть фирм сохраняет централизованно-бюрократическую организационную структуру. В таких компаниях существуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, административные системы учета, при принятии решений и распределении функций не используется принцип делегирования полномочий, культивируются иерархичность и единоначалие. Такая среда противодействует инновациям.

Недооценка важности инноваций может быть вызвана нежеланием руководства корректировать стратегию компании и изменять курс долгосрочных программ развития, разработанных десятки лет тому назад.

Нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к информации и создания эффективных коммуникаций, предполагающих обратную связь. Важно информировать всех служащих об изменениях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы, об альтернативах адаптации к новым условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений. Необходимо предоставить служащим расчеты выгодности нововведения для фирмы в целом и для каждого сотрудника, так как от степени информированности и компетентности подчиненных зависит их поддержка инновационной политики.

Первоначальная реакция на инновационное решение руководства заключается в состоянии шока и иммобилизации всех, кого она затрагивает, так как нарушается стабильность и ожидания служащих оказываются под угрозой. Затем наступает стадия отрицания, которая проявляется в негативном отношении к самому факту будущих изменений, при этом у человека появляется ощущение «ложной компетенции».

На третьем этапе, понимая неизбежность инновационного процесса и не обладая достаточной информацией о его сути, служащие задаются вопросом об их роли в данном процессе. Далее следуют пассивное согласие и полный отказ от прошлых планов.

Пятая стадия характеризуется ускоренным ростом компетенции служащих по проекту, тестированием собственных возможностей, проявлением инициативы и заинтересованности. На шестом этапе служащие пытаются осмыслить происходящие перемены, обосновать их неизбежность и значимость для компании, максимально изучить детали инновационного проекта. На заключительной стадии происходит интегрирование служащих и инновационный процесс, поиск путей его оптимизации и формирование нового мировоззрения.

Реакция на нововведение зависит от множества факторов: вида инновации, корпоративной культуры, личностных характеристик самих служащих и т.п. Для снижения сопротивления инновациям внутри компании руководитель должен обеспечить участие низового звена управления в планировании и принятии инновационных решений, так как это гарантирует поддержку проекта на стадии реализации.

Любая организация испытывает на себе прямое и косвенное воздействие со стороны факторов внешней среды. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе воздействуют на деятельность компании. В период осуществления инноваций их влияние может приобретать характер активного сопротивления, так как стратегические нововведения затрагивают интересы всех, кто связан с компанией и зависит от нее.

Внешними факторами, активно влияющими на инновационную активность организации, являются финансовые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов и государственные законодательные институты.

Финансовые институты (банки, финансовые компании, фондовые биржи, финансовые консалтинговые агентства) очень настороженно относятся к любой информации относительно политики инноваций, так как напрямую заинтересованы в рентабельности, стабильности, прибыльности компаний, т.е. показателях, которые на стадии внедрения инноваций снижаются. Это сдерживает принятие решений относительно инвестиций в инновации, приносящих доход лишь в долгосрочном плане, будь то новые масштабные исследования или замена все еще продук¬тивного, но давно устаревшего и неэффективного оборудования. Нейтрализовать такое сопротивление можно путем детального планирования инновационного процесса и предоставления инвесторам информации относительно будущих выгод от внедрения инноваций.

Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее активов (гудвилл) во многом зависит от ее имиджа. Именно средства массовой информации создают образ компании в глазах общественности. Важным элементом инновационной политики компании должно стать формирование эффективных внешних коммуникаций и стимулирование СМИ для позитивной оценки нововведений путем презентаций, пресс-конференций, дегустаций или рассылки образцов продукции.

Государство может стать как стимулом, так и барьером для инноваций. Так, политика ограничения конкуренции, создание преференций для отдельных отраслей или субъектов экономики может препятствовать новаторству, что приводит к серьезному снижению конкурентоспособности.

На негативное или позитивное отношение к инновациям оказывает влияние и система образования, особенно деятельность школ бизнеса и университетов. Социологи утверждают, что система образования, формируя мировоззрение, во многом способствует воспроизводству утвердившейся экономической структуры на протяжении многих лет. При решении управленческих вопросов руководители компаний прибегают к базовым стереотипам, полученным во время обучения, используя созданные школами бизнеса, экономическими институтами, корпоративными обучающими программами представления о функционировании компаний, технологиях управления, финансовых операциях и инновационных процессах.

Среди общественных организаций, оказывающих влияние на инновационную активность компаний, в первую очередь необходимо выделить профсоюзы. Они могут в значительной степени ограничить способность фирмы реагировать на перемены во внешней среде, устанавливая правила выполнения работы и условия оплаты труда.

Гибкость в принятии управленческих решений, возможность организационных изменений в этом случае снижается, а текущие затраты возрастают вне зависимости от рентабельности. Такая ситуация препятствует выработке стратегических инновационных решений, даже если они продиктованы изменениями внешней среды.

В современной экономике распространены деловые сообщества (объединения, союзы, ассоциации), которые формируются на основе единой стратегии и технологической политики. Компаниям, входящим в сообщества, сложнее преодолеть сопротивление инновациям, если новшества не принимаются всеми участниками.

Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Задача руководителя – нейтрализовать это сопротивление еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Инструменты, позволяющие успешно преодолевать сопротивление инновациям, многообразны. Однако их использование приносит положительный результат при условии решения следующих управленческих задач:

• необходимо максимально точно оценить реальные возможности фирмы;
• создать эффективную систему сбора и обработки информации;
• стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений, обеспечив эффективную систему горизонтальных коммуникаций, включая обратную связь;
• внедрить систему коллективного принятия решений и коллективной ответственности, объединяющую руководителей всех уровней и рядовых сотрудников;
• создать мотивационную систему, направленную на стимулирование творческого подхода и генерирование новых идей;
• в инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;
• создавать устойчивые связи с внешним миром: кредиторами, поставщиками, потребителями, общественными организациями и государственными учреждениями, привлекая их на взаимовыгодной основе к участию в инновационном процессе.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите подходы к управлению людьми в организациях. С чем связан переход к менеджменту человеческих ресурсов?
2. Сформулируйте принципы HR-менеджмента.
3. Назовите основные направления деятельности кадровой службы в системе менеджмента человеческих ресурсов.
4. Сформулируйте требования к руководителю инновационной организации.
5. Оцените влияние типа руководства на инновационную активность компании.
6. Назовите ключевые характеристики команды и опишите ее структуру. Какие шаги необходимо предпринять для обеспечения успешного функционирования команды?
7. Назовите внутренние и внешние факторы сопротивления инновациям. Что необходимо предпринять для их преодоления?

Список учебных изданий и информационно-аналитических материалов, рекомендуемых для изучения

1. Концепция национальной инновационной системы Республики Беларусь: одобр. на заседании комис. по вопросам ГНТП при Совете Министров Респ. Беларусь (Протокол № 05 / 47 от 08.06.2006 г.) [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2006. – Режим доступа : http://belisa.org.by/doc/CIS.doc. – Дата доступа : 23.09.2009.
2. Наука и инновационная деятельность в Республике Беларусь 2009–2013: стат. сб. // Нац. стат. ком. Респ. Беларусь. – Минск, 2014. – 119 с.
3. Беларусь: наука, технологии, инновации / Гос. ком. по науке и технологиям Респ. Беларусь. – Минск, 2014. – 14 с.
4. Беляев, Ю. М. Инновационный менеджмент : учебник / Ю. М. Беляев. – М. : Издательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
5. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / под ред. А. В. Барышевой. – М. : Издательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
6. Абаев, А. Л. Управление персоналом в сфере науки / А. Л. Абаев, В. П. Панкратова // Вестн. Моск. ун-та. Серия 6, Экономика. – 2007. – № 4. – С. 40–51.
7. Шимов, В. Н. Структурная трансформация экономики Беларуси: предпосылки и приоритеты // Белорус. экон. журн. – 2008. – № 2. – С. 4–11.