В разделе представлены кейсы коммуникативных ситуаций с уже готовыми решениями для изучения.
Коммуникация в управленческой команде
В управленческой команде компании сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны. Он пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по-другому. Однако делает это в силу темперамента иногда излишне директивно, эмоционально.
Руководитель отдела логистики – самый опытный сотрудник в компании, работает со дня основания. Пока у него нет полного доверия к предложениям нового генерального директора. К тому же он не согласен, что ситуация требует каких-то серьезных мер. Компания чувствует себя на рынке уверенно, так зачем жертвовать стабильностью ради призрачных новых возможностей?
Периодически он открыто вступает в конфронтацию с первым лицом компании. В процессе совещаний и встреч тет-а-тет периодически возникают споры, руководители излишне эмоционально обсуждают рабочие вопросы. В связи с этим разговор часто приобретает неконструктивный характер, коллеги переходят на личности, не всегда уважительно отзываются друг о друге, не слышат и не слушают доводы каждого.
Некоторые члены управленческой команды поддерживают руководителя отдела логистики и делают это иногда излишне рьяно. Остальные заняли выжидательную позицию и стараются пока не высказывать свою точку зрения. В целом у всей команды есть явная сложность в том, чтобы конструктивно вести обсуждения и принимать общие решения. Директор по персоналу видит необходимость помочь руководителям научиться договариваться, слушать и слышать друг друга. Он поставил Вам задачу – предложить наиболее оптимальное решение в данной ситуации.
ОТВЕТ
В управленческой команде сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны.
Разобраться: как и почему он это ощущает? Затем...
1. НАДО ПРОВЕСТИ В КОМПАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ о постановке новых целей, заданных новому генеральному директору тем, кто его нанимал (собственником?), и способах их достижения. Новый генеральный должен не просто самоутверждаться с первого дня, а обрисовать требуемый фронт работ своим коллегам – руководителям всех ключевых подразделений. В т.ч. – руководителю отдела логистики и директору по персоналу.
Есть ли необходимость в изменении бизнес-процессов? Есть ли необходимость в резком повышении производительности труда? В завоевании новых рынков? В изменении производственной и логистической цепочки? В подходах по работе с персоналом? Сами руководители должны осознать и сказать, что старыми способами работы – новых целей – им не достичь! Это хороший способ минимизации конфликтов в среде руководителей.
Ген. директор пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по-другому. Однако делает это в силу темперамента иногда излишне директивно, эмоционально.
Не знает стили менеджмента?
2. НАРУШЕНЫ СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА. Директивно можно влиять только на новых, совершенно неопытных сотрудников или на тех, кто что-то знает, не все еще умеет, но нуждается в поддержке начальника… На всех подряд, тем более, на «старичков», так влиять – не получится!
Новому генеральному директору, похоже, это неизвестно. Можно индивидуально провести для него ВЕБИНАР/ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДЬМИ. Пусть потом попробует по-другому коммуницировать с коллегами. Конфликтов точно должно быть меньше!
Руководитель отдела логистики (РОЛ) – самый опытный сотрудник в компании, работает со дня основания. Пока у него нет полного доверия к предложениям генерального директора.
РОЛ боится потерять власть, свой авторитет, изменения характера своей работы?
К тому же он не согласен, что ситуация требует каких-то серьезных мер. Компания чувствует себя на рынке уверенно, так зачем жертвовать стабильностью ради призрачных новых возможностей? Периодически РОЛ открыто вступает в конфронтацию с первым лицом компании.
Нарушена субординация?
В процессе совещаний и встреч тет-а-тет периодически возникают споры, руководители излишне эмоционально обсуждают рабочие вопросы. В связи с этим часто разговор приобретает неконструктивный характер, коллеги переходят на личности, не всегда уважительно отзываются друг о друге, не слышат и не слушают доводы каждого.
Если РОЛ не доверяет генеральному, то это может быть:
o из-за излишней директивности и эмоциональности последнего в отношении РОЛа, да и всех подряд;
o из-за того, что опытному РОЛу дают слишком непрофессиональные приказы и поручения, публично «роняют» авторитет РОЛа;
o из-за того, что РОЛ не понимает, что приказы и поручения генерального нужны всей компании;
o из-за того, что РОЛ не видит здравого смысла и соответствия миссии компании в инициативах генерального;
o из-за того, что РОЛ является неформальным лидером и чувствует угрозу своему авторитету и власти со стороны наемного новичка-генерального-«выскочки»;
o из-за того, что РОЛ «работает на себя», «левачит внутри компании» и ощущает угрозу своему неофициальному «заработку» или вскрытию самого факта причастности к противоправным действиям;
o из-за того, что РОЛ не знает о том, что компания чувствует себя на рынке не так уверенно, как ему кажется.
3. ГЕНЕРАЛЬНОМУ С РОЛом нужно провести ЛИЧНУЮ КОУЧ-СЕССИЮ, где расставить все точки над «i». Предварительно проверить РОЛа службой безопасности на предмет соблюдения им интересов компании.
Некоторые члены управленческой команды поддерживают руководителя отдела логистики и делают это иногда излишне рьяно
Команда саботажников!
Остальные заняли выжидательную позицию и стараются пока не высказывать свою точку зрения
«Серая масса»
4. ГЕНЕРАЛЬНОМУ С СОРАТНИКАМИ нужно провести ТРЕНИНГ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ, как можно больше людей из «серой массы» перевести в категорию своих «соратников». Провести ряд «волн информирования» о достижениях команды нового генерального… Поддерживать позитивные изменения и самых активных участников процесса!
В целом у всей команды есть явная сложность в том, чтобы конструктивно вести обсуждения и принимать общие решения.
Все страдают. После перечисленных выше действий – напряженность должна сократиться.
Директор по персоналу видит необходимость помочь руководителям научиться договариваться, слушать и слышать друг друга.
Только компромиссы могут не разрешить конфликта.
5. Конфликты не всегда бывают деструктивными, часто бывают даже вполне полезными и созидательными.
Если и после проведения всех предыдущих мероприятий – конфликты продолжаются, то можно провести ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ И ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ с участием всех руководителей компании.
▲ НаверхА. Собеседование при приеме на работу
Действующие лица: Соискатель и Менеджер по персоналу.
Ситуация: Соискатель пытается устроиться на работу в коммерческую организацию и приехал на собеседование. До этого он работал долгое время в государственных (бюджетных) структурах. Менеджер по персоналу хочет воспользоваться этим фактом, чтобы унизить Соискателя (психологическая выгода) и договориться о сотрудничестве на невыгодных для Соискателя условиях, предложив ему низкий уровень оплаты труда (прагматическая выгода).
Цель: достижение психологической победы.
М – Менеджер по персоналу.
С – Соискатель.
М1: Я вижу, опыта работы в коммерческих организациях у вас нет… Все бюджет да бюджет. И как же вы, не имея опыта, отважились и замахнулись на работу в такой организации, как наша?
С1: Что вы имеете в виду?
М2: Я работаю в кадрах уже пять лет и знаю, что люди, которые трудились в госструктурах, совсем работать не умеют, у них не тот темп работы, не тот уровень ответственности, все думают, что с ними нянчиться будут. Плохие из них работники. Вы еще должны быть нам благодарны, что мы рассматриваем вашу кандидатуру.
С2: Правильно ли я вас понял, что каждый человек, которого вы приглашали работать после государственных структур, работал плохо?
М3: Ну, в общем-то, да…
С3: В таком случае, извините, мне не совсем понятно, что я здесь делаю. Ведь вы сначала ознакомились с моим резюме и только потом пригласили меня на собеседование.
М4 (сконфузившись): Ну, надежда все-таки есть…
С4: Я тоже так думаю. Итак, какие у вас есть ко мне вопросы?
ОТВЕТ
Цель, которую ставил перед собой Соискатель, – достижение психологической победы. Реплика С1, С2 – опора, С3 – блок. Реплики С1 и С2 иллюстрируют перехват инициативы в диалоге.
Б. Собеседование при приеме на работу
Действующие лица: Соискатель и Менеджер по персоналу.
Ситуация: Соискатель пытается устроиться на работу в коммерческую организацию и приехал на собеседование. До этого он работал долгое время в государственных (бюджетных) структурах. Менеджер по персоналу хочет воспользоваться этим фактом, чтобы унизить Соискателя (психологическая выгода) и договориться о сотрудничестве на невыгодных для Соискателя условиях, предложив ему низкий уровень оплаты труда (прагматическая выгода).
Цель: приглашение к конструктивному диалогу.
М – Менеджер по персоналу.
С – Соискатель.
М1: Я вижу, опыта работы в коммерческих организациях у вас нет… Все бюджет да бюджет. И как же вы, не имея опыта, отважились и замахнулись на работу в такой организации, как наша?
С1 (задумчиво): Решил рискнуть…
М2: Я работаю в кадрах уже пять лет и знаю, что люди, которые трудились в госструктурах, совсем работать не умеют, у них не тот темп работы, не тот уровень ответственности, все думают, что с ними нянчиться будут. Плохие из них работники. Вы еще должны быть нам благодарны, что мы рассматриваем вашу кандидатуру.
С2: Вы знаете, вы правы. Многие из тех, кто работает в госструктурах, не умеют работать, именно это мне и не понравилось на прежнем месте работы. Мне хочется работать в коллективе действительно ответственных людей и решать серьезные задачи. Именно поэтому я направил резюме в вашу компанию. Буду рад ответить на ваши вопросы.
М3: Расскажите о вашем опыте в области реализации конкретных практических проектов, пожалуйста.
ОТВЕТ
Цель, которую ставил перед собой Соискатель, – приглашение к конструктивному диалогу. С1 и первая часть С2 – уклонение в технике внешнего согласия, вторая часть С2 – собственно приглашение к конструктивному диалогу.
▲ НаверхПуть наверх, или кадровая ошибка руководителя
Действующие лица: Начальник департамента крупной компании, условно названный автором кейса НГ (наш герой), Молодой помощник руководителя, или ПР, Заместитель генерального директора, курирующий департамент, или КЗ, Генеральный директор компании, или ГД.
Ситуация: Став личным помощником начальника департамента, ПР показал себя хорошим исполнителем и тонким психологом. Он не был глубоким профессионалом. Но ловко льстил шефу, публично поддерживал его решения и заслужил ответную благодарность. Наш герой назначил ПР руководителем небольшого нового отдела, и не заметил, как его протеже начал собственную игру. Молодой карьерист через голову своего босса вышел на заместителя генерального директора (КЗ) и предложил ему разделить департамент на две новых структуры. НГ понял, что реализация такого плана может поставить крест на его собственной карьере в компании.
Цель: Приведите рекомендации, в соответствии с которыми НГ следовало бы строить отношения с таким талантливым в различных отношениях сотрудником, как ПР.
Задачи
1. Опишите наиболее вероятные сценарии действий, которые могут выбрать в сложившейся ситуации НГ, КЗ и ПР.
2. Дайте оценку методам карьерного роста, которые использовал ПР.
3. Предложите вариант коммуникативного взаимодействия, которому следует придерживаться НГ в отношениях с такими сотрудниками, как ПР.
ОТВЕТ
Вариант 1 (автор Б. Карасев)
Сначала о ситуации. НГ, как руководитель большого департамента, безусловно, нуждается в поддержке, упорядочивающей повседневные дела и помогающей справляться с множеством мелких задач. По всей видимости, НГ привык лично вникать во многие вопросы, которые выходят за пределы его ответственности. Так, например, отбор кандидата на должность ПР в большей степени зависел именно от него. Он отвергал многих кандидатов, которых присылала ему кадровая служба. Более того, принимая решения о приеме на работу помощника, НГ скорее полагался на внешние признаки кандидата, нежели на его профессиональную подготовку.
Судя по кейсу, возможно, есть некоторые пробелы в доверительных отношениях НГ со своим департаментом. Многие его сотрудники понимали, что происходят изменения в принятии решений (например, сужается «ближний круг», в котором они предварительно обсуждаются), но не говорили об этом НГ.
Сам НГ незаметно для себя стал переводить ПР из категории подчиненных в статус неформального товарища. В разговорах с помощником он касался более широких задач управления, которые явно были лишними для ПР, рассказывал ему о новых идеях, решениях и даже с ним выпивал.
Поталкивая карьеру помощника, НГ был спокоен, потому что не видел угрозы с его стороны для себя. Но, на мой взгляд, сама постановка этого вопроса не совсем правильная. Развитие персонала – это не угроза, это возможности для любой компании. Вопрос в том, как люди выдвигаются на те или иные позиции в компании – подсиживая своих коллег или логично занимая те или иные должности на основе рекомендаций кадровой службы. НГ сам пробил в структуре департамента отдел по координации, который возглавил ПР, и при этом ПР от себя не отпустил.
Что касается самой позиции ПР, то при всей ее необходимости, судя по кейсу, для нее не были разработаны четкие должностные инструкции, и не был определен фронт работ. Именно это в итоге позволило ПР переключить на себя регулирование доступа сотрудников к НГ, составление рабочего расписания своего руководителя и многие другие задачи, которые раньше выполнял секретарь приемной. Более того, очевидно, что и свободного времени у ПР было более чем достаточно. Он находил время и на формальные, и неформальные беседы с руководителем. Мог купить что-то в магазине, сделать кофе и даже выпить коньячку с непосредственным руководителем. Безусловно, ПР – молодой и перспективный сотрудник с высокой способностью к обучению. Но при этом он не обладает профессиональной экспертизой (предложения по реформе департамента, которые он внес, мелковаты и глубоко не продуманы). Такие сотрудники нуждаются в определенном подходе к развитию их карьеры. Стоит обратить внимание на то, что, представляя свою служебную записку заместителю генерального директора, ПР обманул КЗ, заявив, что ранее обсуждал этот вопрос с НГ. И это еще один тревожный звоночек.
1. Возможные действия героев кейса
Помощнику руководителя, возможно, сославшись на молодость и горячую кровь, стоит попросить прощения у НГ за свою некомпетентность и желание решить вопрос в обход непосредственного начальника. Судя по кейсу, ситуация уже патовая, даже критическая. Дальнейшей законной перспективы роста в этой компании для ПР я не вижу. Человек показал себя расчетливым, неглубоким, несущим угрозу для НГ и КЗ, кто знает, в будущем, может быть, – и для генерального. Все его действия построены на движение по карьерной лестнице без глубокого погружения в процессы.
Курирующему заместителю следует довести содержание служебной записки ПР до генерального, но с пояснением сложившейся ситуации. Он должен дать свой комментарий по всем непродуманным моментам и процессам, которые предлагает ПР.
У нашего героя есть два пути: увольнение ПР или перевод его на позицию с конкретными должностными инструкциями и понятным фронтом работ, который можно контролировать и цифровать.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Безусловно, как я сказал выше, ПР обладает очень хорошими качествами. К ним можно отнести высокую способность к обучению, стратегическое мышление (понимает, как и за счет чего продвигаться в компании), коммуникабельность, грамотную речь, разговорный английский. Обладая такими плюсами, необходимо было делать ставку на получение экспертизы внутри компании, погружение в бизнес-процессы. Однозначно, перспективного сотрудника заметили бы и помогли бы ему найти свое достойное место. ПР же пошел другим путем: втирался в доверие, получал поверхностную информацию, прыгал через головы. Выбрал явно не тот метод. Основные шаги он сделал на втором году работы. В кейсе есть информация о том, что ПР не задерживался более двух-трех лет на предыдущих местах работы. Полагаю, что это могло быть связано именно с подобным методом карьерного продвижения.
Рекомендации для компании
• Отбор на должностные позиции должен проходить через кадровую службу с фокусом на необходимые в работе компетенции. Руководитель уровня НГ может принимать участие в коллегиальном принятии решения по своему помощнику, но он не может принимать его самостоятельно.
• Для каждой позиции в компании необходимы четкие должностные инструкции с функционалом, зоной ответственности и линейным подчинением.
• Возможно, компании необходима программа развития молодых сотрудников, которая позволит правильно нагружать и растить людей, предположительно, ежегодно меняя профиль их работы, пробуя их в разных отделах для определения сильных сторон, погружая в корпоративную культуру и развивая функциональные компетенции.
• В компании важно наладить систему оценки людей и их карьерного развития (проведение годовых ревю, аттестаций и т.д.). Это позволит понимать, кто засиделся, кто готов расти, кто недостаточно эффективен, а также позволит исключить ситуации, когда один сотрудник подсиживает другого.
Рекомендации для НГ
• Сфокусироваться на своей основной работе, работу других отделов оставить другим профессионалам.
• Выстроить правильную доверительную атмосферу в департаменте, чтобы каждый мог открыто высказывать свое мнение, на крайний случай, повесить ящик для тайных посланий.
• Исключить возможность обсуждения с подчиненными вопросов, которые им знать необязательно.
• Употреблять спиртные напитки с подчиненными только на корпоративных мероприятиях.
• В будущем на должность помощника брать исполнителя, а не человека с большими карьерными ожиданиями.
• Если говорить конкретно про ПР, то нашему герою необходимо было совместно с кадровой службой разработать для своего помощника план развития. Нужно было правильно использовать его умения на текущей позиции и давать возможности развивать новые компетенции, через лидирование проектов, расширение фронта задач и т.д. Но в любом случае, данный процесс важно было полностью держать под контролем руководителя и кадровой службы. Для этого НГ следовало проводить личные рабочие встречи с ПР, обсуждать на них его достижения и моменты, на которые стоит обратить внимание. Но такая тактика оправдала бы себя только в том случае, если бы сам НГ хотел развивать помощника. А судя по кейсу, ему скорее был нужен просто человек, готовый взять на себя мелкие управленческие задачи и вспомогательные функции.
Вариант 2 (автор Н. Гром)
1. Возможные действия героев кейса
НГ, заручившись поддержкой КЗ, надо срочно составить перечень причин, рациональных и материально-технических аргументов, требующих произвести деструктуризацию отдела, которым руководит ПР. Затем надо встретиться с ГД и довести это решение до него, опередив намерения ПР. При этом самого ПР следует охарактеризовать как способного, но переоцененного сотрудника, для которого вопрос карьеры, к сожалению, приоритетнее интересов компании и эффективности работы организации в целом, о чем говорит настойчивость в проведении несвоевременной перестройки департамента.
НГ следует провести персональную встречу с ПР, чтобы прояснить ситуацию и спросить напрямую о совершенных действиях. Разговор пойдет по одному из двух сценариев, Если ПР не набрал сил для борьбы, то он будет уверять, что неверно понят. Если готов к бою, прямо скажет, что будет воевать. Во втором случае НГ должен в ответ твердо заявить, что, учитывая обстоятельства, он намерен закрыть отдел, который возглавляет ПР, обосновать нерациональность сохранения этой структуры. Одновременно нужно пообещать ПР, что ему обязательно будет сделано достойное предложение по дальнейшей работе. Это покажет ПР его реальное место в компании в настоящее время и позволит ему оценить значимость НГ.
Мягко, но решительно НГ вернуться к практике, когда вопросы, связанные с развитием департамента, обсуждаются с привлечением других сотрудников. Если ПР пересмотрит жизненную позицию, то у него есть шанс остаться руководителем соответствующего бизнес-направления. Если не сможет, то вскоре сам уйдет.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Карьерные шаги ПР в основном были грамотными, за исключением чрезмерного форсирования «пути наверх». Скорость его продвижения, по мнению коллег, не совпадает со скоростью построения аналогичной карьеры в этой организации, что вызвало неявные кривотолки. Недооценка значимости мнения других сотрудников, окружавших НГ, нежелание стать среди них своим стали рискованным недочетом ПР.
Далее, после изучения обстановки, ПР осознанно или неосознанно применяет метод, когда на первом этапе определенными действиями создается зона отчуждения вокруг определенного лица, на втором – подмена этого лица своей персоной на линиях связи, на третьем – создание и упрочение своих связей, на четвертом этапе – вытеснение самого лица за ненадобностью.
Чистка круга лиц, приглашаемых для обсуждения рабочих вопросов, должна была НГ навести на мысль о намерениях своего помощника, но ПР, хорошо изучив характер своего руководителя, провел этот этап успешно сам. Перевод контактов на себя также стал частью плана снижения значимости НГ в глазах вышестоящих руководителей и утверждения своей значимости сначала для внешних, а затем и внутренних взаимодействующих лиц. И все эти действия производились под усыпляющую музыку лести, создания иллюзии покоя и комфорта, чем всегда руководствуются подобные личности. То, что глаза НГ открылись на третьем этапе, дает надежду на то, что он сможет исправить ситуацию в свою пользу.
Обычно карьеристы, в плохом понимании этого слова, скрытны и очень терпеливы. И то, что намерения ПР обнаружились тогда, когда ситуацию можно развернуть, говорит о том, что терпения ему не хватило.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
Как правило, карьеристы – талантливые люди, знающие предмет или легко осваивающие нужные им сферы деятельности, но методы, которыми они пробиваются к власти, неэтичны, создают интриги и формируют нездоровую обстановку на предприятии. Поэтому при всей их талантливости в компаниях от них больше вреда, чем пользы.
Каждому руководителю необходимо учитывать возможность появления в коллективе людей, склонных к нездоровому карьеризму. Для поддержания здоровой рабочей обстановки это явление нужно искоренять в зачаточном состоянии. Если руководитель не нуждается в льстивой оценке своих достоинств, если ценит сотрудников по результатам, не замыкается на одном экспертном мнении в оценке своих предложений, то риск заполучить подсиживающего сотрудника значительно снижается.
Решение Ильи Смирнова
1. Возможные действия героев кейса
В данном случае НГ и КЗ должны обратиться с просьбой к ГД о том, чтобы ПР знал свой уровень компетенции и полномочий, так как он превысил свой уровень полномочий. Вышестоящее начальство должно разъяснить ПР, где находится зона его ответственности, дать понять, что каждое потенциальное решение должно быть согласовано с НГ или КЗ и только после этого лечь на стол ГД. Если ПР не прислушается к рекомендациям, то будет уволен.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
ПР в начале своей карьеры показал себя ответственным работником. Строил свою карьеру постепенно по системе «лестница». У него были свои устремления, и стратегические задачи по получению самостоятельной должности. В должности помощника он не чурался «лизоблюдства» и «подхалимажа». При этом надо отдать ПР должное: он вполне успешно справлялся со своими обязанностями. Однако после перехода на новую должность ПР слишком резко стал наводить свои порядки в компании, не согласовывая действия с начальством. Это и привело к взрывоопасной ситуации.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
Главная ошибка НГ состоит в том, что он не обозначил рамки своих взаимоотношений со своим подчиненным, не написал ему должностные инструкции. По сути, он изначально взял слишком квалифицированного сотрудника и при этом не знал, как с ним себя вести. Такого сотрудника, как ПР, как правило, надо держать в узде и время от времени контролировать его деятельность. Однако если сотрудника берут с учетом будущего карьерного роста, нужно постепенно расширять его функционал и задачи. Возможно, такого сотрудника следует направить работать в другой департамент, чтобы он лучше понял дивизионную систему, действующую в компании.
Теперь подытожим:
- НГ взял очень квалифицированного сотрудника с потенциалом.
- Не сформулировал четко новому сотруднику его цели и задачи (иначе описанных проблем не было бы).
- Стал передавать свои обязанности своему помощнику.
- Вовремя не увидел, как помощник перерос свою должность.
- Не увидел, как помощник стал брать на себя посторонние функции, находящиеся вне его компетенции.
- Проявилась безответственность.
Вариант 3 (автор А. Гуртовой)
1. Возможные действия героев кейса
КЗ и НГ нужно совместно нагрузить ПР конкретными личными заданиями, которые требуют применения квалификации и профильных навыков. С письменным отчетом. Будет меньше времени для «продвижения наверх» и появится документ(ы), подтверждающие поверхностные знания и наличие только бюрократических навыков и хороших манер, за которые не платят в данной организации.
«Поглаживания» не прекращать, а использовать как дополнительную загрузку без выдачи мыслей и информации. Доступ ПР на совещания верхнего уровня заблокировать руками КЗ, апеллируя к тому, что обсуждаемые вопросы требует личного присутствие НГ, к новым задачам, которые поставлены перед ПР. Дополнительно КЗ нужно готовить ГД к встрече с ПР: «Не готов, молод да горяч, квалификации не хватает. Его предложение требует глубокой доработки. Поручим более высокому спецу». НГ и КЗ должны работать вместе, иначе ПР развалит департамент, а результативную работу ГД будет спрашивать с КЗ.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Ответа на этот вопрос Александр Гуртовой не представил.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
ПР продолжит стремиться вверх. Когда определят, что он «пустышка» (если определят), то он уйдет с высокой должности в другую компанию на высокую должность. ПР – это зло для любой компании, таких к себе подпускать нельзя. Пока вы работаете, он работает под вас.
▲ НаверхА. Сроки запуска проекта
Действующие лица: Иван Петрович, Мераб Вахтангович – топ-менеджеры компании ХХХ.
Ситуация: на совещании топ-менеджмента обсуждаются сроки запуска некоего проекта. Мераб Вахтангович высказывается против предлагаемых сроков, считая их непомерно затянутыми, и выдвигает аргументы в пользу скорейшего запуска. Аргументы действительно сильные. Позиция Ивана Петровича, которую он только что изложил, прямо противоположная. Он хочет обесценить аргументы оппонента.
Цель: достижение психологической победы.
ИП – Иван Петрович.
МВ – Мераб Вахтангович.
ИП1: Конечно, я понимаю, что вам кажется, что проект надо запускать возможно скорее. Вы вообще человек восточный, горячий, вам бы шашку – да и на коня. Но у нас тут не Кавказ!
МВ1: Какие у вас есть замечания по поводу приведенных мной аргументов?
ИП2: Ну-у, здесь надо разбираться, так сразу я вам ответить не могу.
МВ2: Правильно ли я вас понял, что вы еще не разобрались в аргументах и при этом отвергаете их, ссылаясь на некое внешнее обстоятельство?
ИП 3:… (Молчит в растерянности.)
МВ3: В таком случае я не готов рассматривать ваше возражение. Уважаемые присутствующие, предлагаю еще раз рассмотреть мои аргументы и высказываться по существу дела.
ОТВЕТ
Цель, которую ставил перед собой Мераб Вахтангович, – победить манипулятора. Реплика МВ1 – опора, МВ2 – блок, МВ3 – выпад.
Б. Сроки запуска проекта
Действующие лица: Иван Петрович, Мераб Вахтангович – топ-менеджеры компании ХХХ.
Ситуация: на совещании топ-менеджмента обсуждаются сроки запуска некоего проекта. Мераб Вахтангович высказывается против предлагаемых сроков, считая их непомерно затянутыми, и выдвигает аргументы в пользу скорейшего запуска. Аргументы действительно сильные. Позиция Ивана Петровича, которую он только что изложил, прямо противоположная. Он хочет обесценить аргументы оппонента.
Цель: приглашение к конструктивному диалогу.
ИП – Иван Петрович.
МВ – Мераб Вахтангович.
ИП1: Конечно, я понимаю, что вам кажется, что проект надо запускать возможно скорее. Вы вообще человек восточный, горячий, вам бы шашку – да и на коня. Но у нас тут не Кавказ!
МВ1: Какие у вас есть замечания по поводу приведенных мной аргументов?
ИП2: Ну-у, здесь надо разбираться, так сразу я вам ответить не могу.
МВ2: Так давайте разбираться вместе. Еще раз вернемся к моему предложению. Итак…
ОТВЕТ
Цель, которую ставил перед собой Мераб Вахтангович, – приглашение к конструктивному диалогу. Реплика МВ1 – уклонение в технике расспроса, МВ2 – собственно приглашение к конструктивному диалогу.
▲ НаверхА. Юбка, сшитая своими руками
Действующие лица: Администратор и Методист.
Ситуация: Администратор и Методист (обе женщины) работают в образовательном центре. Атмосфера в коллективе нездоровая: он поделен на несколько враждующих группировок. Методист, тихая, безответная женщина, исполняет роль козла отпущения, ее не уважают, а порой и оскорбляют и сотрудники, и начальство, несмотря на то что работу свою она выполняет качественно и в срок. Она ищет поддержки и покровительства у Администоратора. Администратор держится от дрязг и сплетен в стороне, стараясь ровно относиться ко всем, в том числе и к Методисту. Администратор шьет себе одежду сама. Об этом ее хобби знают все. Сегодня она в новой юбке, сшитой своими руками. Проходя по коридору, она встречает Методиста.
Цель: достижение психологической победы.
А – Администратор.
М – Методист.
М1: Ой, Ольга Николаевна, какая вы сегодня нарядная!
А1: Спасибо!
М2: Какая замечательная юбка! Вы ее сами сшили? О, Ольга Николаевна, вы просто волшебница! Ну-ка повернитесь… Потрясающее! Ничего они не понимают в колбасных обрезках…
А2: Кто? В каких обрезках?
М3: Ну, они… (Понижая голос). Они, в триста третьей которые, сплетницы наши… Языки как помело. Не понимают они…
А3: Чего они не понимают-то?
М4: Не понимают вашего вкуса. Говорят, Петрова-мол одевается так, будто у нее ни вкуса нет, ни денег, пугало пугалом, да все корчит из себя. Да вы, Ольга Николаевна, не принимайте близко к сердцу, мы же с вами знаем, что они про всех так говорят… Взять хотя бы меня…
А4: Зачем же вы говорите мне сейчас об этом?
М5: Мне хочется предупредить вас, чтобы вы знали. Вы всегда старались помочь мне, а я стараюсь помочь вам.
А5: Какая опасность мне грозит?
М6: Э-э-э… в том, чтобы не попасть, например, в неприятную ситуацию…
А6: Вы знаете, я уже в ней. Прямо сейчас.
М7:…
А7: И мне довольно трудно понять, как именно это может помочь мне. Может быть, вы объясните?
М8:…
А8: Очень, очень странно, Светлана Петровна…
ОТВЕТ
Цель, которую ставила перед собой Администратор, – победить манипулятора. Реплики А4, А5 – опора, А6, А7 – блок, А8 – выпад.
Б. Юбка, сшитая своими руками
Действующие лица: Администратор и Методист.
Ситуация: Администратор и Методист (обе женщины) работают в образовательном центре. Атмосфера в коллективе нездоровая: он поделен на несколько враждующих группировок. Методист, тихая, безответная женщина, исполняет роль козла отпущения, ее не уважают, а порой и оскорбляют и сотрудники, и начальство, несмотря на то что работу свою она выполняет качественно и в срок. Она ищет поддержки и покровительства у Администратора. Администратор держится от дрязг и сплетен в стороне, стараясь ровно относиться ко всем – в том числе и к Методисту. Администратор шьет себе одежду сама. Об этом ее хобби знают все. Сегодня она в новой юбке, сшитой своими руками. Проходя по коридору, она встречает Методиста.
Цель: приглашение к конструктивному диалогу.
А – Администратор.
М – Методист.
М1: Ой, Ольга Николаевна, какая вы сегодня нарядная!
А1: Спасибо!
М2: Какая замечательная юбка! Вы ее сами сшили? О, Ольга Николаевна, вы просто волшебница! Ну-ка повернитесь… Потрясающее! Ничего они не понимают в колбасных обрезках…
А2: Кто? В каких обрезках?
М3: Ну, они… (Понижая голос.) Они, в триста третьем, сплетницы наши… Языки как помело. Не понимают они…
А3: Да, понимание – вообще вещь очень редкая. Мне приятна ваша похвала моей работе.
М4: О, она удивительна! А вот не все это видят.
А4: Кстати, я хотела еще попросить вас проконсультировать меня по поводу фиалки – сохнет, и все тут. Вы у нас признанный специалист по цветам.
М5: О… я… Да… спасибо… Обязательно зайду к вам сегодня.
А5: Буду ждать.
ОТВЕТ
Цель, которую ставила перед собой Администратор, – приглашение к конструктивному диалогу. А3 – уклонение в технике внешнего согласия, А4 – собственно приглашение к конструктивному диалогу.
▲ Наверх